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5.1 人力资源的属地化管理
5.1.1 加大当地用工比例，发挥当地高级管理人才作用。
阿卡项目中方派驻人员320人，当地雇员高峰时近4500人，中方人员与当地雇员的比例为1：14。项目部对外经营、人事经理、法律顾问等诸多高级管理职位负责人均为当地人员。项目部人事经理在尼日利亚总工会有近20年的工作经历，通过其积极公关，最终获得尼日利亚总工会同意在阿卡项目暂不成立工会，但须遵行工会用工规定保障当地员工权益，并按期缴纳会费。仅此一举，即解除了非洲地区工会经常组织各种名义的罢工、制约影响项目施工进度的潜在风险。
5.1.3 建立健全人力资源管理制度，严格管理
《劳动雇佣合同》、《雇员劳动规则》及《岗位安全操作规程》是每个当地员工的必备文件。在了解当地市场行情的基础上，制定合理的薪资待遇标准，采用统一的薪酬体系，倡导多劳多得。为确保聘用到合格稳定的司机、机械操作手等技能岗位人员，在要求提供相应的技能证书的同时，还要求附上当地酋长等名望人士的担保。针对当地工人散漫无纪律性的作风，项目部严格规管出勤时间，在定期考核中奖勤罚懒，调动当地员工的积极性。
5.1.3 创造良好和谐的雇佣关系，提升中方员工管理水平
充分尊重当地员工的宗教信仰，平等对待当地员工与中方员工，在福利待遇、劳保用品发放上一视同仁，不搞双重标准。定期对中方员工进行语言和当地文化习俗等内容的培训，鼓励中方员工加强与当地员工的沟通交流，了解当地宗教信仰和文化习俗，减少隔阂，增加了解信任。对长期供职或表现优秀的当地员工给予适当奖励和进阶激励，调动员工工作积极性及增加对企业的归属感。逢当地重要节日，项目部通过联谊、为当地员工准备礼品等形式，体现企业的人文关怀。项目部要求各施工队在施工过程中，注意加强安全防范和保障当地雇员的合法权益，营造良好和谐的工作氛围。施工现场通过选聘优秀的当地工人为工班长的做法，提升当地员工的工作积极性。
5.2 分包商、供应商的属地化管理
非洲市场当地工程分包商往往门类不全、能力参差不齐，建立合格分包商名录需要长期的合作与尝试过程。针对阿卡项目工期紧、施工量大、内部资源紧张的特点，项目部对计划分包的施工区段(内容包括人工挖孔桩、部分路基、排水沟、双表防水层、桥面防水层施工等)，对新进场的当地分包商采取了先期分包实施少量试验段的方式，以实际施工成果判断确定合格分包商。在分包合同条款中明确规定施工区段及范围、分包须承担的设备物资及费用、相应的施工验收质量标准，以避免过多交叉作业及形成扯皮纠纷。分包施工的税费是由项目部统一代扣支付给当地的税务部门。
为规避国内物资设备采购海运周期长、到港清关时间长，存在影响施工进度的风险，项目部在施工准备阶段对钢筋、水泥、砂石料等大宗物资进行了合理的属地化采购比选，分别选定两家以上的供应商负责相应大宗材料的供应，同时选定后备供应商，以预防因教派斗争或不正当竞争而可能导致的市场供应商断供风险。阿卡项目施工线路长，全线所需道砟量超过63万立方米，为解决道砟运输问题，项目部在充分市场调查比选的基础上，确定了多家当地运输公司作为运砟分包商，以运砟任务定点分包的方式，确保运输效率高的公司可取得较好的收益，以此调动运输公司积极性，确保运砟任务按计划完成。为弥补项目施工高峰期自有设备的不足，项目部在当地市场选定了相应的设备租赁商，根据现场施工任务及施工效率的变化，确定当地设备租赁的方式及使用周期。
5.3 客户关系管理
非洲市场经济条件、社区环境相对落后，治安环境相对恶劣，通过保持与工程项目所在地政府、业主、监理、地方相关企业等诸多部门单位的良好交往与沟通，是确保项目施工稳步推进的外部条件。在力所能及的范围内积极参与当地社区的公益活动(如协助修建学校、修建社区道路等)，是树立企业良好形象、维护良好社群关系的主要措施。
阿卡项目开工、铺轨动工、全线贯通等大型庆祝纪念宣传活动，均邀请了尼日利亚副总统、交通部长等官员出席见证，并引起当地媒体和国内媒体的多方关注报道，提升了企业品牌影响力及知名度。
由于与当地政府、社区、军警建立了良好的互信关系，施工过程中遇到棘手的罢工、征地等问题时，当地政府及社区官员都给予了极大的协助。项目部通过与当地警察局的积极沟通，实现了地方安排警力对工地现场以区段为单位进行定期巡逻排查，再加上项目沿线聘用的3家保安公司提供的分区段保安服务，有效地保障了项目的人身财产安全，确保了项目的顺利实施。
5.4 技术标准转化
尼日利亚工程市场以使用英国技术规范和美国技术规范为主，阿卡项目作为在非洲第一条采用中国技术标准修建的现代化铁路，在技术标准转化及技术标准落地方面做了诸多开创性工作。
针对负责项目监理工作的意大利咨询公司不熟悉中国技术标准，从而导致无法正常批复图纸、制约项目进度这一瓶颈问题，项目部每周定期与咨询公司召开技术研讨会，将中国技术规范与英国规范、美国规范进行类比，并结合尼日利亚市场实际条件作相应的技术创新与调整。同时，项目部将部分详细施工图设计工作委托给意大利设计咨询公司负责，对中国国内设计院的设计图纸做细化施工图设计，通过国内设计院与意大利设计咨询公司的沟通，有效地解决了欧洲咨询公司因对中方设计理念及技术标准缺乏认识的问题。
6 国际市场属地化经营的建议
非洲大部分国家和地区目前仍处于相对落后的状况，经济发展水平较低，地区冲突不断，暴力和混乱延续，整个非洲呈现原始社会、农业社会、工业社会并存的状态，多数地区基础设施缺乏，民众教育水平极低。随着工业化进程的深入，非洲现已逐渐成为世界上经济增长最快的地区之一，城镇化进程加速，劳动力人口绝对数量逐年稳步增长。基础设施的兴建和提升已成为非洲各国发展的重中之重，但财政缺口巨大，亟需投资。非洲工程市场对中国建筑企业而言，潜力巨大、前景广阔，机遇与风险并存。
海外市场经营在地域环境上天然地具备属地化的特征，合理的属地化经营策略可以有效地突破人力资源瓶颈、控制经营成本、降低经营管理风险。要想在海外市场站稳脚跟、提高企业在海外市场的竞争力，必须结合当地市场环境，采取适合中国建筑企业自身特点的属地化经营策略，渐进发展。任何狂妄自大、照搬国内，或妄自菲薄、全面西化的做法都失之偏颇。
