丽莎鼠标,快递100,杨俊毅的老婆
1五常法在护理管理中的应用
近十几年来五常法在许多医院普遍开展，并取得了比较明显的效果。国内对五常法施行护理管理的文献报道也很多，如黄毅在临床护理工作中应用五常法；金永红的手术室中的五常法品质管理等；都取得了良好的效果，有效提高了护理安全和护理质量。临床工作中，医护人员埋头于繁忙的医疗护理工作中，对病房中的办公室、治疗人员室内物品的摆放、环境维护未给予足够的重视，病房内公共设施、医疗器械等标识不清，存在不安全的隐患。实施五常法管理前，物品常规按习惯放置，物品过量堆放和密闭式收藏，无透明度，很容易造成物品误用、错用；各种医疗设施、电线插座、管道等没有明确的标志；灭火器、报警器、安全通道及紧急出口等安全设施缺乏明确的标志；缺乏规范固定的物品摆放标准，每班护士清点无菌物品、贵重物品及毒麻药品花费了大量时间。实施五常法管理，要求病区物品统一摆放，方便取用，各物品、设施等定位、定量放置，并统一标识，使每一位工作人其都能及时，准确地取到物品。通过对实施五常法管理前后工作人员取用、清点、补充物品所用时间进行统计分析，实施五常法管理后，每件物品下送时间所需要时间比实施前减少约44S，补充物品时间减少约23S；急救药品完好率由实施前的95.2%上升至100%，无菌物品合格率由92.6%升至100%，抢救仪器完好率由85.1%升至98.2%；王佩君在运用五常法规范基层医院手术室管理的实践中发现护理质量，医务人员满意度，患者满意度均有明显的提高。容玉丹等将五常法用于手术室腹腔镜的管理，实施全员参与和专人负责制，学习腹腔镜的相关知识，做到规范管理。常组织—将多余和不再使用的物品放回库房，必需物品按照使用频率分层摆放，专人保养。常整顿—物品定点放置，颜色标示，规定取放顺序。常清洁—手术间保持清洁，定期检查无菌物品灭菌时间按流程清洗器械。常规范—完善并规范登记制度，采用视觉管理。常自律—每天上下班整理检查物品，填写记录单。施行五常法后与未实施前比较，器械准备完好率上升3.2%，物品准备完好率上升4.3%，仪器使用管理完好率上升9.7%，取物时间减少约6S。科室满意度上升8%，患者满意度上升7.3%。陈敏将五常法运用于口腔科门诊物品器械的管理中，医生对诊室环境满意度由2.67升至4.00（问卷相对分值），拔牙器械准备时间由14.6S降至9.25S，有明显的提升。罗建红在五常法在内科病房护理管理中发现实施五常法后护理质量如无菌物品，环境满意度，仪器设备，护理缺陷都有明显改善。
2五常法在其他卫生管理中的应用
近年来，五常法在医院管理中的应用继续深化推广。吕丽琼等将五常法应用于ICU护士培训的管理中，充分发挥了护士的积极性、主动性，使她们在学习工作中变被动为主动，变他律为自律。在培训中重复，在重复中渗透；教学老师以健康、积极地心态影响每一位护士，形成和谐、健康的培训、学习、工作氛围；起到了规范管理及提升护士职业素质、提升工作绩效的作用。专科理论水平提高，提升了护士形象。护士严格要求自己，工作积极主动，有条不紊，相互协作，科室凝聚力增加。养成了护士自律的习惯，护士坚持工作中、下班前的自查习惯，加强了交接班的意识，减少了护理差错的发生。激励护士积极工作，提高了护士素质，加强了团队精神。杨筱兰通过运用五常法加强对本科生护士科研能力的培养，丰富了护理本科生的科研知识，科研方法，科研技能，有效的提升了护理本科生的科研能力。提高整体科研水平，改变了以往的科研面貌。使全院护理人员形成了良好的科研学习气氛。吴友凤在护理实验中心管理中，针对实验室职责不明确、不细化；执行标准不明确；学生不按规定的组别实验；在实验室吃东西、随地叶痰、乱扔杂物；故意损坏实验器材；不按要求整理实验器材；不能按照要求填写仪器设备使用记录等问题，推行五常法，建立组织，加强培训，完善标准，长期坚持，取得了一系列的成绩。以上的探索为五常法在卫生管理系统中的应用开创了新的道路。
3讨论
五常法自1999年应用于我国内地医院管理，十几年的时间，在许多医院得以普遍开展，并取得了比较明显的效果。在护理质量，环境品质，医生满意度，患者满意度，都有较大的改善；同时整洁的环境等又充分发挥了医护人员的创造性和能动性；更能取得五常法高效快捷的重要临床意识。在提升科室及医院的竞争力，树立医院良好的形象等方面都具有很大的应用价值。一些医院或科室遵循“形式化－行事化－习惯化”的流程，将五常法融入了医院日常管理中，将护理管理提升到了一个新的高度。为我国护理管理积累了宝贵的经验。
3.1五常法在卫生管理应用中存在的问题
1）时间普遍很短，一般为1年左右，远未达到3年形成素养的要求。也正因为时间较短，故在认识到五常法实行简单，有轰动相应的同时，尚未意识到其枯燥性和长期性。以关键词：“五常法或5S”精确搜索到72篇论文。去除非相关21篇，重复1篇，余50篇。通过对这些论文的分析：持续时间在3年以上的（包括3年）仅占所有案例的16%，2个月至2年（不包括2年）的为66%，另外18%为文中未说明时间。所有认为五常法简单的案例中，由护士长推动的，科室存在医护的紧密协作关系或者医护是同一科室人员的，持续时间平均仅为1.25年；同等情况下认为困难的为1.86年。而所有案例中认为困难的时间为2.44年。可见，五常法易于开展，效果明显，但是难以坚持。很容易最终不了了之，回归未开展前的状态。2）在医院五常法管理活动中，其主体主要是护理人员，很容易形成“5S孤岛”。在50个案例的分析中发现：76%的科室存在医护的紧密协作关系或者医护是同一科室人员，而共80%却是由护士长来推动五常法的管理活动。与其有紧密关系的医生保洁员等人员在这50个案例中仅有14个是被纳入五常法监督考核体系的，这其中又有10个案例是由科主任或院领导推动的，仅有４例为护士长推动。在日常医疗活动中，医护，后勤，医技等是一个有机的整体，很难仅依靠某一部分来实施推动。如果组织者没有被充分授权而在管理有交叉的部分就很容易产生推诿不作为等问题，公平性难以保证，很可能挫伤活动人员的积极性，最终导致目标难以达成，甚至会产生不良后果。国内开展五常法较早的单位在实际工作中也认识到长期运行的困难，通过对经验的总结和问卷调查，其结果也印证了上述分析的内容。具体可以归纳为：①管理层对五常法理解不深，重视不够，导致一线员工执行力低下。②评价标准不切实际或不统一。③缺乏行之有效的激励机制或执行不到位。④其他人员的低参与或不参与。人力资源的紧张，其他部门的配合程度等等。如果解决不好这些问题，很容易形成“5S孤岛”。最终难以坚持，甚至不了了之。
3.2建议
5S其本质是一种基础管理，5S没搞好而奢望其他管理有成效只能是空中楼阁。对于当下暴露的困难，如何解决呢？首先必须看到五常法的巨大优点，不能因为活动中暴露的矛盾和困难就退缩回避。他山之石可以攻玉，国内外企业推行5S活动有着大量丰富的经验教训值得我们借鉴。结合我国卫生机构的特点在此试述，以供参考：
3.2.1认识和准备
全员上下，从领导到员工，都要对五常法有一个正确的认识，有长期作战的心理准备。
3.2.2团队效应
领导要赋予执行团队适当的权利，以便其能够调动相关人员、资源，减少所谓“5S孤岛”等情况的发生。
3.2.3制定符合实际情况，简单易行可操作的规范标准
这不仅仅是管理层为达到某些“业绩”闭门造车的产物。应该由管理层和一线医护人员共同来完成，因为只有一线的员工才知道那些可行，那些不可行。
3.2.4定期严格的检查
不是找某人的差错，也不是因为和一些人关系好等因素就高抬贵手。抽查，突击检查等就不易作为常规手段来长期使用。管理是一种严肃的爱，严格彻底的遵守和贯彻标准，才可能有解决执行力低下等问题；才有可能保障医疗安全；才是对广大患者和医护人员最大的关怀。
3.2.5良好的激励体制
表现突出的和平庸的在激励上没有体现差距，就会重走平均主义，大锅饭的老路，进而会动摇整个管理活动的基石。
3.2.6企业文化氛围
5S管理最终是关注人素质的提高。通过上述的手段，在多种多样的活动和管理方式中，例如：5S展板巡展，报告会，PDCA循环，创建品管圈等，让员工参与到管理活动中来。可以大大减少某一管理形式固化后人的懈怠厌倦心理，更是能够营造勇于争先，耻于落后的文化环境。经过努力，我们相信必将能够达成“形式化－行事化－习惯化”的目标。向更高的管理水平迈进。
3.3展望
5S管理法自诞生至今，在管理中爆发了旺盛的生命力，在企业事业单位都取得了良好的效益，在医疗系统中的应用也印证了这一点。五常法倡导“把简单的事情做好做精”的精神，倡导对人素养的提高，是任何管理者进行企业文化建设所不可或缺的。也是符合我国卫生事业管理的发展趋势的。我们有理由相信：实施五常法必将会给我国卫生事业管理带来重大的影响。如何将其向深层推进；是否可以将医生等人员要素纳入其中，而不是仅仅局限在护理单元中；如何处理五常法与品管圈，PDCA，绩效考核，流程管理等方法之间的关系，仍然需要我们去探索和实践。