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摘要：运用博弈的理论和分析范式，对高校变革中的博弈现象进行深入的解读。充分把握组织内部各利益实体、利益相关者之间所采取的策略选择，在期望“纳什均衡”的引导下，调整各利益主体的行为策略和行动规则，从而为重构高校组织秩序形成思路，也开拓了用博弈理论研究高校组织的崭新领域。
关键词：高校管理 权力 博弈 体制
一、高校体制现状的博弈分析
博弈分析是半个世纪以前出现在经济领域的科学分析方法。在一定的权力关系中，每一种权力背后都代表了各自不同的利益群体，为了使得自身利益最大化，各个权力主体之间便会在一定规则下产生竞争、冲突， 最后形成一种新的权力关系或权力结构，这一过程便是权力博弈过程。这种关系包括两个方面：一方面，高校权力博弈总是在一定的高校权力关系中进行，权力通过影响参与博弈过程的因素从而影响权力博弈的过程和结果;另一方面，高校权力博弈的结果又会导致权力关系发生变迁。信息不公开和战略不公正影响了高校权力博弈的公正性和合理性。高校权力博弈必须促进权力对等、尊重知识权力，才能促进高校的繁荣与发展。
高校权力关系和权力结构简单地说就是高校公共权力在各权力主体之间的分配状况。由于高校具有知识性和专业性强的特点，不同文化背景下，高校权力关系各不相同，高校中的权力关系可以从两个大的层面上来分析，宏观方面，主要指高校与参与高校事务的外部环境之间的权力关系，其中高校与政府之间的权力关系是最主要的权力关系。就高校内部微观的权力关系而言，行政权力、学术权力和学生权力构成了一个三维的权力关系模式。而这其中，行政权力与学术权力占据了突出位置，二者之间的权力关系也成为学界探讨的热点，学生权力处于被忽视的地位。由于权力分配的不均衡，权力弱小的主体则只能处于被支配地位，而权力强大的一方通过控制更多的信息，通过制定有利于自身竞争的博弈规则，在博弈过程中占据主导或优势地位，从而使得博弈的结果有利于自身利益的最大化。高校为了争取更多的自治及自由，与政府在各种不同的场域内进行着形式各异的权力博弈， 在此过程中， 政府必然凭借其权力优势， 通过控制更多信息或制定有利于自身的规则占据主导地位，从而达到有利于自身的博弈结果。
二、高校权力博弈的方法分析
高校权力的实现是通过一种动态的过程完成的，动态一方面可能体现在基于期望均衡下聚点的不断调整，另一方面则体现在由利益主体之间博弈策略选择的非单一性所最终达至双方的期望均衡。在高校权力价值选择的博弈中，聚点均衡来自历史和文化的解读，每一个高校权力的动态博弈过程并不相同，聚点的调整往往根据对公共理性的理解，在博弈论的解读中，人们可能仅仅发现聚点的存在，而期望均衡使聚点能够得以动态地调整。在高校权力政治视角下的聚点均衡中还存在着另外一种动态路径，利益主体的诉求各不相同，如果仅仅在各自的利益范围内作出选择，可能并不能达到一种稳定的均衡状态。虽然在动态的博弈过程中以诸如“标杆”作为此类问题的最终结果也未必一定能够实现，但是它却可以成为较多已经为实践所证明的聚点均衡。由高校权力的模糊性、不确定性特征，从博弈的范围来看经常出现彼与此的脱节，大学组织秩序是利益主体博弈后程序化的安排，我们认为唯一可以理解的因果关系学说应该建立在协调统一的、内在关系观点的基础之上，大学组织中真正协调各类事件安排的决定是通过合理的分析找出彼此之间相互的关联。所�^“是亦彼也，彼亦是也。彼亦一是非，此亦一是非”。庄子试图通过顺其自然、应天道的方式去把握彼与此的关系，而用博弈论的观点来看，则要更加关注每一主体的利益诉求、彼方与此方过程与结果上利益间的协调，在期望目标均衡的引导下，形成大学组织变革的良性运行秩序。
三、如何走出高校改革权力博弈的困境
高校权力变革中的制度化回应与合作理性类似“囚徒困境”的博弈在高校权力发展变革中处处有着体现。作为问题化的高校权力，这些困境常常通过一些显性的或者隐性的方式表现出来。现实中，我们对待这些现象的做法可能是片面的， 并没有深入思考问题的成因， 经常拿出一些似是而非的举措来或者忽视它的存在，这样对形成高校权力的良性运行秩序是非常有害的。在“困境”中，我们关注的焦点是如何能够将陷入“困境”的“纳什均衡”进行“帕累托改进”。从陷入各种困境的博弈的归因来分析，恰是由于博弈参与方理性地追求私益而引发的， 所以为了使得各利益主体达到共赢必须拥有“合作”的理性。而促进合作的一个重要方法就是增加未来的影响和重复的博弈。在大学权力政治的视角中，学生和党政人员、党政人员和学术人员的博弈脱离“囚徒困境”的一个有效办法是进行无限次的重复博弈，而实现合作的博弈结果有一个基本的前提就是双方对未来预期利益一定要有基本的重视，才可以通过博弈完美纳什均衡路径来实现效率。
参考文献：
[1] 谢安邦.中国高等教育研究新进展2002[M].华东师范高校出版社，2003.
[2] 中国人民高校课题组.我国高校内部管理体制改革的问题与对策[J].教育与研究，2000(04).
