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摘要：很多企业内部控制缺乏效率的原因在于缺乏有效的评价机制和科学的评价依据，由于不能有效地对内部控制体系进行及时改进，从而导致内部控制功能的弱化。因此，在现代企业制度体系下，企业必须建立起基于绩效评价机制的内部控制体系。正因为内部控制本身的局限性，单位应当重视内部控制的监督检查工作，确保内部控制的贯彻实施。用一种制度（绩效考核）去保证另一种制度（内部控制）的贯彻实施，是制度管理的精髓。而绩效考核恰恰能够起到这方面的作用，成为内部控制的有效补充。
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关键词：企业绩效考核；企业内部控制；框架体系
中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）12-0144-02
一、企业绩效考核与内容
企业绩效考核是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。
企业绩效考核内容：
1.业绩考核。通过设定关键业绩指标，定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况。
2.计划考核。即计划完成情况的考核，在每个月度和季度动态衡量岗位员工的努力程度和工作效果；在部门经理的考核中，季度和年度计划完成情况的考核又称为“部业绩考核”。
3.能力态度考核。衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力，对待工作的态度、思想意识和工作作风，每年度进行一次；
4.部门满意度考核。主要考核公司各部门在日常工作中的配合和协调情况与效果，每季度进行一次。
二、企业内部控制与作用
企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。企业内部控制有助于全面提升企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展。全面提升企业经营管理水平和风险防范能力是内控体系的核心问题，尤其是在当前我国应对国际金融危机、加快转变经济发展方式的时代背景下，内控规范体系对于提升企业核心竞争力，促进企业在后金融危机时期可持续发展，具有特别重要的现实意义和深远的历史意义。企业内部控制有利于维护社会主义市场经济秩序和社会公众利益。企业尤其是上市公司是创造社会财富的市场经济主体和宏观经济的细胞。调整产业结构，转变发展方式，提升发展质量，维护市场经济秩序和社会公众利益，从企业做起至关重要。广大企业也只有不断强化内部控制，才能实现维护市场经济秩序和社会公众利益的目标。
三、企业内部控制的局限性
1.内部控制的制定是不完备的。因为内部控制的对象是一个复杂而又不断变化的经济管理系统，而事物又总是处于不断发展变化之中；任何人都无法完全准确地认识和把握它。在认识它的过程中总是存在一定的误差。
2.内部控制制度的执行受环境因素的影响比较大。内部控制制度制定后，关键在于执行和实施。在具体实施中，除了制度本身是否具有可行性和可操作性外，其他环境因素也会对内部控制制度的执行产生很大的影响；比如在一个管理缺乏规范性、任人唯亲的单位内，大家都没有遵守制度的良好习惯和意识，那么再好的控制制度也难以产生好的管理效果
3.内部控制不能解决合伙舞弊问题。内部控制是建立在分工制衡基础之上的。比如现金的安全是建立在出纳和会计岗位分设，以及会计人员对出纳人员进行监督基础之上的。但是，如果不相容岗位的工作人员相互合伙串通，那么再好的控制制度也会失效。
四、企业绩效考核对企业内部控制管理的作用
1.激励作用。绩效考核的严肃性及奖优罚劣机制，可以极大地调动员工的积极性、主动性和创造性，有利于单位文化的建设和员工素质的培养，这正是内部控制制度执行和实施所必需的环境因素。
2.督促作用。绩效考核工作的灵活性很强，它可以根据整个单位情况进行制定，也可以根据单位内各部门的业务工作制定，甚至还可以就某一阶段开展的具体工作制定。灵活性决定了绩效考核工作具有协调作用，单位经济形势的变化产生的对内部控制的要求可以随时纳入绩效考核中来，绩效考核就是要对内部控制制度的执行情况进行检查和评价；对涉及会计工作的各项经济业务、内部机构和岗位在内部控制上存在的缺陷提出改进建议。这也在很大程度上促使财务部门及时调整工作思路，提高认识，根据工作需要及时修订和补充内部控制制度，进而使内部控制制度更趋于完备和成熟。
3.自警作用。当一个绩效考核办法出台后，推动这项工作进行的是被考核者的认知。根据绩效考核中有关内部控制制度的要求，财务科每名工作人员知道自己应该做什么，不应该做什么，知道不遵守内部控制制度应负什么样的责任。大家以此为准绳，时时、事事、处处自警，并相互提醒、相互监督，遵守内部控制制度已成为每个人的自觉、自愿行为。
五、构建基于绩效评价机制的内部控制框架体系
1.基本思想。建立基于绩效评价机制的内部控制体系，其基本思想就是着重强化绩效的评价与考核，其主要构成部分为绩效指标体系设计。因为内部控制是一项综合性的系统工程，所以该绩效考核指标体系分为内部控制运行评价指标体系和内部控制执行绩效评价指标体系两部分。
2.组织体系设置合理、权责界定明确。由于内部控制机构的职能与独立董事、监事会职能重叠，因此可以将独立董事、监事会的职能合并成监审委员会并设立其常设机构——内审部门，内审部门直接受监审委员会的领导，由“监审委员会”决定内审人员的报酬和人事晋升，同公司经营业绩无关，不受大股东、股东会、董事会的控制，从根本上保证内部控制人员的独立性，同时将执行职能与监督职能有效区分，具体的监审委员会运行机制如图所示。 3.形成完善的内部控制制度体系。作为内控体系核心组成部分的内部控制制度，应当已经全面建立并且已经付诸实施。内控制度体系应涵盖企业生产运营的各个组成部分，例如产品质量管理、生产运营管理、销售运营管理、资产管理、资金管理、预算管理等一系列管理制度，并且有具体的操作规范。只有建立健全了内部控制制度体系，才能充分地对该制度体系进行绩效评价。
4.建立相应的支撑体系。任何一项制度都不是独立的，需要一整套相关的制度体系加以配合，共同作用，方能取得最大效用。内部控制体系的功能能否有效发挥，很大程度上取决于支撑体系的完备程度和有效性。内部控制系统的核心所在是绩效考量。绩效考量的关键在于建立起一整套科学、合理的评价指标体系。要设置科学的指标体系，就应对内部控制系统的执行情况、运行状态的各个环节加以量化，形成相应的控制系统数量化标准。
5.建立强有力的执行保障机制。一个良好的内部控制系统，还需要良好的执行力来保证。首先，应当建立起从最高管理层到普通员工的、严格的标准作业程序，使每个人都受该程序的严格制约；其次，当相关人员违反了标准作业程序时，应能被相应的检查程序所发现并给予相应的处罚，且该处罚能够真实地得以实行；最后，应当建立良好的奖惩机制，针对内部控制系统的实际运行情况，给予相应的激励或惩罚，激励员工按内部控制系统运行目标去执行，从而提高运行绩效。
6.优化整合内部控制环境。控制系统中的一个重要组成部分是控制环境，它的优劣从很大程度上决定了控制系统的运行效率。控制环境不仅包括硬件环境，同时也包括软环境。例如，不但要保证内部控制的硬件系统要安全运行，同时也要保证内部控制系统的运行目标应当与企业的整体战略目标保持一致。要确保内部控制系统关键人员的个人品行与职业素质不出问题，在合理范围内相信其能够按照内部控制系统设定好的运行要求加以实施。对这些环境应当加以适当的整合，为内控系统的运行提供和谐、融洽的运行环境，保证运行效率。
7.难确定位绩效考核，加强绩效管理体系建设。绩效考核的目的是对管理过程的调控，主要是通过对员工绩效的了解和结果的反馈，实现对员工绩效的提升。绩效考核的结果与激励的措施相结合，以发挥对员工积极性的调动作用。但在实际中，一些企业将绩效考核与利益分配相结合，在一定程度上起到了激励作用，但是也容易给员工带来消极影响。绩效管理是一个复杂的过程，需要员工和管理者共同参与，管理者要经常与员工进行沟通，让员工明确自己的工作目标，并不时地肯定员工的工作，使员工心理得到满意感。
8.企业内部绩效考核标准化与客观化，鼓励内部员工进行沟通交流。绩效管理中要制定出切实可行的绩效考核标准，对一些企业中的管理人员和研发人员的考核，他们的工作与一般的员工相比，更复杂、更难考核，因此成为绩效考核中的难点。为制定出科学合理的考核标准，就要确定每个人的绩效考核指标，管理者要制定出员工的考核指标，确立员工工作方向，从上而下来制定，使考核指标与企业战略相结合，使考核标准深入到员工内心深处，使考核落实到各个岗位。笔者认为在企业内部我们要利用打造企业文化的手段建立一种内部交流和沟通的平台。让企业内部的工作人员在平台中互相交流和沟通，利用这种工作氛围，打造具有执行力的团队，利用这种管理方式，组织中的每一个人的职业生涯规划可以与组织整体的职业生涯战略规划进行有机结合。
9.重视绩效考核结果的反馈，更新绩效考核管理观念。对于企业内部绩效考核管理的体制变动，一方面重点是软性的，另一方面的变动应该是硬性的，其中增加绩效考核的反馈和更新绩效考核的管理理念就是软性的管理和创新，企业需要柔性竞争战略的引导，增强企业内部的绩效考核反馈可以最大程度上降低员工心中的不满，让压力得到释放，企业通过对员工反馈的信息做调查和研究，进行分析后得出一定的结论。掌握改名员工的真实想法与意图，对员工的心理掌握非常到位，可以帮助员工在公司内部的成长更加健康，让员工个人发展更贴近于组织内部的发展战略，在实际中，绩效考核只是最为一项任务去完成，没有理解绩效考核的真正用途，绩效考核是提升个人工作绩效和公司管理水平的方法，是一种自觉自愿的行为。企业中的管理人员和员工必须转变观念，推动绩效考核工作。绩效考核可以说是一把双刃剑，使用得当，会大大调动员工工作的积极性，从而使公司充满活力。如果使用不当，可能达不到预期的效果，还会起到负面的影响。因此，企业的管理人员和员工要提高对绩效管理的认识，使绩效管理发挥其作用。
10.建立“绩酬相应”的薪酬机制。坚持工作实绩与工作报酬相结合的原则，对企业职工实行绩效考核和精细化管理。按一定比例拿出绩效考核奖，分层次、按月度考核兑现，由企业班子成员、各部门主要负责人、全体职工逐级打分，在下一个月内视考核结果按比例发放兑现绩效。真正实现了工作上，一级对一级负责，考核上层层负责。对绩效考核为“优秀”的干部，在提拔使用上给予一定的倾斜；对绩效考核为“不合格”、受诫勉谈话及以上处罚的干部、职工，除按规定扣发绩效奖金以外，还根据具体情况依程序暂停其职务或免职。以人岗匹配激活人的主观能动性，以“定岗、定人、定责”，优化岗位设置、科学配置人员、规范流程，实现精简高效，充分释放人才潜力，努力达到“一部多职、一部多档，一人多岗、一人多责”的用人目标，“让专业的人干专业的事”。通过“奖罚相宜”的用人机制，按时间节点科学、合理地量化每一个人所负责的工作进度，确保日常工作、重点项目序时的有效推进。