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引言
随着我国水电事业的发展和技术的进步，水电项目逐渐复杂化，传统承包模式已不能满足水电市场的需求。而EPC总承包模式以其提高投资效益、缩短建设周期、能够有效整合资源、可充分设计的主导作用等优点而受到业主和承包商的青睐。据不完全统计我国建成或在建水电EPC总承包项目已有20多个，平均每年新建的水电项目接近2个，EPC总承包合同数量逐年增加，合同金额逐年增大。目前，EPC总承包成为了电力工程项目管理中最主要的项目管理模式之一。为全方位、全过程的经营管理水电站EPC总承包项目，从供应链管理的视角出发构建水电站EPC总承包项目供应链管理模式。这一模式能够协调好总承包商与其他项目相关者之间的关系，实现EPC总承包商与相关者之间协同合作、互利共赢的目的。
一、供应链管理的含义与特点
供应链管理是通过供应链上各个节点企业的合作与企业业务流程的整合、协调，以缔造企业合作的竞争优势，成为一种协同合作的一体化物流的管理，其目标是使整个系统及资源的应用最具效率，系统的成本最低，其特点主要在于伙伴关系、核心专长、信息共享和信息科技的重要性[1]。其中建立伙伴关系是供应链管理的核心战略，主要指企业间以创造价值增进企业利益为前提团结合作，建立长远关系；信息共享是供应链管理成功的要素之一，主要强调的是将整个供应链上的信息透明化；核心专长是指企业有一部分业务对客户而言特别重要，而且是竞争者难以抗拒的能力，如关键技术或资源；信息科技是供应链中所有成员信息串联的最重要的因素。
二、水电站EPC总承包现状
水电EPC总承包模式是一种集工程项目的设计、采购、施工等为一体的承包模式[2]，可以有效避免分包模式下中间环节的资源消耗与浪费，能够有效整合资源，提高投资效益。然而任何事物都是双面性的，对于EPC总承包项目而言，业主与总承包商往往签订总价合同，将绝大部分风险转移给了总承包商，这就意味着总承包商赔偿难度较大。而且由于水电项目的复杂性、参差不齐的管理水平等因素影响，使得在水电站EPC总承包项目实施中出现了一些问题，如工期的拖延、造价的提高。因此，为更好地实现水电站EPC总承包项目目标，必须采用供应链管理思想，不断提高总承包商的管理与施工水平。
三、水电站EPC总承包模式下的项目供应链
水电站EPC总承包模式下的项目供应链是指水电站建设中以EPC总承包商为核心，通过对信息流、物流、资金流的控制，将业主、设计方、分包方以及供应商等主体连成一个满足业主有效需求的组织，供应链如图1所示。
1.物流的传递
水电站EPC总承包项目供应链的物流管理是指在供应链环境下为了达到最低的物流成本，从业主有效需求出发，以水电站EPC总承包商为核心企业，物流从供应商和分包方开始，沿着各个环节向业主方移动，形成一条首尾相连的供需长链，是供应链中最明显、最直观、也是最主要的运作活动。主要包括以下几个方面：1）EPC总承包商与供应商之间的物流指设备材料供应商向总承包商提供施工项目物资（钢筋、钢材、水泥、沙石骨料等）、设备（水能发电机组、启闭机、桥机、闸门等）。由于水电站枢纽布置面积较大、战线较长、参与施工的企业较多，不便于集中管理，大多数项目均采取开敞式管理模式，所有设备、材料进场后均交由各施工企业自行保管使用。2）分包商向总承包的的物流主要指分包商将建设完成的分部、分项工程经验收合格后交给总承包商；3）总承包与业主之间的物流指总承包商将建设完成的水电站工程经验收合格后交给业主。
2.信息流的传递
供应链管理的关键部分就是信息流的双向流动，一切物流、资金流都是以信息流为载体展开。主要包括以下方面：（1）承包商与设备、材料供应商的信息流主要包括签订采购合同以及后期的协调、催交等环节的沟通；（2）总承包商与分包商的信息交流主要包括签订施工合同以及施工过程中关于施工进度、质量、投资等方面的沟通；（3）总承包商与监理之间的信息流主要包括在施工、分部分项工程验收、设备材料进入现场等过程中，接受监理的工作监督和检查等；（4）总承包商与业主的信息流包括履行合同、实施项目的进展情况以及遇到的问题和要求等方面的沟通；（5）总承包商与保险、担保机构、银行之间的信息流主要指总承包商在开工前办理好与保险、担保机构、银行的相关手续。
3.资金流的传递
资金流的流动方向则与物流相反，以总承包商为核心，从业主方逆着物流链方向，到供应方和分包商进行流通。
四、水电站EPC总承包项目供应链管理模式
在信息网络技术迅速发展、供应链竞争日趋激烈的环境下，建议水电站EPC总承包供应链在建设时考虑以下原则和要求。
1.建立供应链管理组织结构
总承包企业应从供应链的整体出发，考虑企业内部机构的重组和优化，构建基于职能结构和流程结构的混合组织结构。该组织结构即有专业化的分工，又能够以更快、更有效且集成的方式完成水电站EPC总承包项目。其中职能机构包括人力资源部、财务部、设计部、施工部、财务部等，流程结构由数个横向连接的流程组构成，该流程组中包括多技能的流程团队，主要包括设计团队、施工团队、采购团队等。每个团队的主管负责其所在团队流程的设计、组织及协调，团队成员在团队主管的领导下，通过成员之间的协作完成流程任务。
2.开发透明开放的信息协同共享平台
工程总承包企业作为核心企业，在工程总承包项目实施过程中应负责建立供应链中各参与方之间的信息共享平台，使得分包商、设备材料供应商、业主愿意共享信息，并且能在工程总承包项目的早期就参与进去，使得各参与方对项目的总目标有更清楚地认识，相应地调整各自的目标，结合各自的优势，使工程总承包项目在质量、成本、进度等方面取得预期目标。这样的一款软件要具备：底层数据库可以实现无缝衔接，支持跨系统操作；中间层支持不同角色定制特定的界面；最外层具有以Web为中心的框架，灵活的数据导入导出方式。
3.建立战略合作伙伴关系
供应链合作伙伴关系，主要是水电站EPC总承包与设备、材料供应商、劳务分包商、工程分包商的合作关系。由于建设项目的一次性特点，因此一锤子买卖的交易关系导致能够与总承包商建立战略合作关系的企业非常少。承包企业与供应商的战略合作伙伴关系应着眼于两个方面：（1）供应商了解承包企业承揽的工程项目数量、规模和施工安排，使供应商能明确企业所需原材料、预制件或劳动力需求的数量、质量及期限要求，以便其安排生产计划或进行劳务调配。（2）承包企业与供应商明确双方责任，并各自向对方负责，使双方明确共同利益所在，并为此共同努力，实现双赢。
4.建立良好的供应链管理绩效度量机制
供应链管理绩效度量能够反映供应链整体运营状况，能够对每个合作伙伴、每个职能部门在供应链中的作用做出合理的评估。水电站EPC总承包商应从战略的高度制定基于企业业务流程的指标以及相关的程序和方法，对客户满意度、生产力、成本、质量、安全等进行评价。
参考文献：
[1]李丽.农村邮政物流供应链管理模式构建[J].重庆理工大学学报（社会科学版），2010，12：54-58.
[2]毛航银，卢冰.EPC模式下属地单位的技术及生产管理[J].中国电力企业管理，2014，15：86-87.
作者简介： 王改丽（1990–），女，汉族，山东菏泽人，华北电力大学硕士研究生在读，研究方向：工程项目管理与供应链管理；张洪青，男，华北电力大学副教授，研究方向：工程项目管理、工程项目经济评价与供应链管理。