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一、引言
20世纪90年代伴随着知识经济和信息技术的兴起，原先以财务指标为主的绩效评价体系不能够全面衡量企业的绩效，企业必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。在此背景下，美国哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert S.Kaplan）和波士顿咨询公司总裁戴维·诺顿（David P.Norton）1990年开始一项旨在寻求新的绩效管理体系的研究计划。两人在1992年发表了该研究计划的成果《平衡计分卡：驱动绩效的评价指标体系》，正式提出了平衡计分卡（Balanced Score Card， BSC）的概念。
二、平衡计分卡的概念
罗伯特·卡普兰（Robert S.Kaplan）和戴维·诺顿（David P.Norton）认为（1992）：平衡计分卡是一种系统的战略绩效管理工具，通过财务层面、客户层面、内部业务流程层面和学习与成长层面四个因果关系紧密的衡量指标体系来衡量组织绩效，以实现多种平衡关系：短期和长期目标的平衡、财务和非财务指标的平衡、滞后和领先指标的平衡以及外部和内部绩效视角的平衡。经过两位创始人20年来的不懈努力，平衡计分卡已经超越了绩效管理工具而逐渐发展成为一个系统性的战略管理理论。
三、平衡计分卡基本框架
平衡计分卡是将企业的战略转化为一整套可供操作的绩效评价指标体系的战略控制框架，从而实现企业的绩效管理和战略管理的有机结合。平衡计分卡主要从财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个层面来设计绩效评价指标。具体如图1所示。
1.财务层面。平衡计分卡中保留了财务层面的绩效指标，财务层面的指标能够计量已经实施的经营方案的经济后果，能够提供企业运作最终的结果信息。财务层面的指标基本上都与企业的获利能力和生产率有关，如营业收入、投资报酬率、营业现金流量、成本降低率等等。企业可以通过两种基本的途径来增加企业的经济价值：收入提高战略和生产率战略。
2.客户层面。客户层面首先要明确竞争的细分市场和目标客户，以及在细分市场和目标客户中的衡量指标。核心的结果指标包括客户满意度、客户保持率、新客户开发率、客户盈利率和市场份额等。这些评价指标可以组成一个因果链条。
3.内部业务流程层面。内部业务过程是从识别客户需求为起点，企业投入一系列生产要素到为客户提供有价值的产品和服务的一系列活动，内部业务流程是企业改善经营业绩的重点。内部业务流程通过信息、资金、人员和技术等要素组合投入，产生满足客户需求的结果。内部业务流程层面按照价值创造周期的长短，可以划分为创新、客户管理、运营、法规和环境四大流程。每类流程又可以细分为若干的子流程，每个子流程均有各自的目标和指标。
4.学习与成长层面。学习与成长层面的绩效评价基于如下认识：企业实现长期的成长和进步必须源于持续不断的学习和进化，一直停留在当前的技术水平和生产状况是不可能保持竞争力的。学习和成长的能力主要来源于几个方面：培养核心能力、提高获取信息和使用信息的能力和改善企业文化促进战略实施。主要的评价指标包括员工满意度、员工流失率、信息系统支持的准确度和速度、组织流程的合理度、员工劳动生产率等。
四、平衡计分卡的发展历程
自从平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）诞生以来，在世界范围内引起了广泛的研究热潮，取得了许多意义深远的研究成果。通过对相关文献的回顾，笔者将平衡计分卡的研究阶段作如下划分。
1.最初产生阶段。1990年，美国的诺兰诺顿研究机构（Nolan Norton Institute）设立了一个寻找未来的组织业绩评价的研究项目。项目的负责人是诺兰诺顿的首席执行官戴维·诺顿，学术顾问是哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰。项目成员研究了大量的有关绩效评价系统创新的案例，最终选定了模拟设备公司的“企业计分卡”，经过扩展和深化，形成了一个绩效评价系统，并命名为“平衡计分卡”。项目结束后，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿在1992年1-2月号的《哈佛商业评论》上联合发表了一篇题为《平衡计分卡：驱动业绩的评价指标》的文章。这篇文章的发表标志着用于绩效评价系统的平衡计分卡的诞生。文章介绍了平衡计分卡的基本构成（由财务、客户、内部业务流程以及学习与成长四个层面），并在分别介绍各个层面的基础上给出了目标与指标设计的示范。
2.平衡计分卡用于战略管理。通过将平衡计分卡作为绩效评价系统应用到企业管理实践以后，平衡计分卡和企业战略之间的联系不断紧密，并逐步从一个绩效评价系统演变成一个战略管理系统。1993年，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿在《哈佛商业评论》9-10月号上发表了题为《平衡计分卡的实践》的文章，把平衡计分卡产生以来的应用情况作了全面、清晰的总结。文章明确指出平衡计分卡对于推动变革的重要作用，平衡计分卡不仅仅能够运用到绩效评价领域，它在帮助企业取得突破性发展方面也颇为有效。1996年，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿在《哈佛商业评论》1-2月号上发表了他们的第三篇平衡计分卡文章——《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》。文章系统地介绍了应用平衡计分卡将长期的战略目标与短期的行为联系在一起的四个程序（阐明愿景、沟通与联系、业务规划、反馈与学习），扩大了平衡计分卡的使用范围，把它作为战略管理的基石。同年，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿出版了他们的第一部平衡计分卡专著：《平衡计分卡——化战略为行动》，总结了1993-1996年平衡计分卡的演变和实践经验，标志着平衡计分卡成为战略管理系统的初步形成。
3.建立战略中心型组织。随着平衡计分卡实践的不断推进，一些企业的高层人员开始利用平衡计分卡把经营单元、支持单元、部门（团队）和个人围绕企业的战略部门联系起来，利用平衡计分卡自上而下分解愿景、战略目标和分配资源，并通过执行、创新、反馈与学习保证战略信息向上传递。这些组织建立了新的管理中心、新的协调控制机制和新的学习模式，建立了聚焦战略的“战略中心型”组织。为了总结这些变化和发展，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于2000年出版了第二本著作：《战略中心型组织——如何应用平衡计分卡在新的商业环境中保持繁荣》，这本书系统地阐述了让组织围绕战略更好运行的五项原则，推动了平衡计分卡的新发展。
4.绘制战略地图。平衡计分卡四个层面之间的目标并不是孤立的，它们之间存在着因果联系。罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿将明确平衡计分卡四个层面之间因果关系的管理工具称之为“战略地图”。他们在《哈佛商业评论》2000年9-10月号发表了论文——《战略遇到困难了吗？绘制战略地图》，阐述了平衡计分卡四个层面目标之间的因果关系，并提供了绘制战略地图的通用模板。2004年，两人又出版了他们的第三本著作：《战略地图——化无形资产为有形成果》，解决了化无形资产为有形成果的技术路径问题。
5.实现组织协同。战略地图具有将业务流程、人员、信息技术和企业文化协同到客户的价值需求和股东需求上的功能。但是，这只是组织整体协同中的一个部分，仅仅局限于某一个战略业务单位的内部协同。要开发组织系统的全面潜能，必须在纵向上将组织、部门、团队和个人协同起来，在横向上将组织中的业务单元、支持单元、合作伙伴等利益相关者协同起来。罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于2006年出版了他们的第四本著作：《组织协同——运用平衡计分卡创造企业合力》。该著作为高级管理层提供了以战略地图和平衡计分卡为工具的系统框架，为他们深入开发组织协同带来的价值提供了技术指导。
6.六阶段闭环管理体系。2004年，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿和平衡计分卡协会的同事开展了一项研究——如何让组织持续聚焦于战略执行。这项研究发现了一项十分重要的创新，就是让由经理人组成的小组来专门监控战略执行的所有流程。他们在《哈佛商业评论》2005年10月号上发表了《战略管理办公室》来介绍这一研究成果。通过这个研究组在北美和欧洲地区的不懈努力，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿最终找到了将战略成为持续性流程的所有关键流程，并于2008年出版了他们的第五本专著，也是平衡计分卡集大成之作：《平衡计分卡战略实践》，该书集合了之前平衡计分卡的的理论思想，并加入了大量的管理创新，创建了将战略与运营之间建立强有力连接的六阶段的闭环管理体系。
五、平衡计分卡的国内应用研究
1.国外先进理论和实践介绍。平衡计分卡最早由上海的东大门咨询公司在1996年的时候引入国内，孙永玲博士和毕意文博士在中国开展了平衡计分卡方面的管理咨询工作。这一先进的管理理念也开始在国内受到关注，涌现了许多介绍性文献。如杨臻黛（1999）发表了《业绩衡量系统的一次革新——平衡计分卡》；吴金梅（2000）发表了《平衡计分卡：企业战略管理的方法》；叶盛（2000）发表了《平衡计分卡：业绩评价系统的新发展》等等。这些文献的共同特点就是对于国外平衡计分卡理论和实践进行了介绍，侧重于概念、内容和原理的概述，没有在和国内实践结合方面做出深入的探讨。
2.平衡计分卡的本土化实践。随着平衡计分卡理论和实践的不断发展，在应用平衡计分卡的本土化研究过程中，孙永玲博士和毕意文博士的贡献不可忽视。他们在2003年7月出版的《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡战略制导》一文，在国内引入平衡计分卡这一战略的绩效管理工具，还提出了在平衡计分卡战略管理体系的基础上增加了能力发展和浮动薪酬奖励等方面的内容，形成了更加符合国情的平衡计分卡实施流程。孙永玲博士和毕意文博士在2003年6月又出版了《平衡计分卡中国战略实践》一书，全面介绍了平衡计分卡的理论基础，并根据他们在管理咨询领域的经验总结了如何在中国本土成功地实施平衡计分卡。在书中，他们在整合罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿理论的基础上探讨了平衡计分卡和流程改进、能力发展、浮动薪酬和调整战略之间的关系，是中国战略管理研究方面的一个重要里程碑。除了孙永玲和毕意文博士以外，宝利嘉顾问公司2003年8月出版了《战略执行：平衡计分卡的设计和实践》一书，将平衡计分卡引入执行体系，开创了一条提升执行力的独特流程。除了管理咨询公司外，介绍单个企业如青岛啤酒、华润集团、深圳中航集团、新奥集团等平衡计分卡应用经验的文献也为平衡计分卡的本土化实践做出了贡献。
3.平衡计分卡和其它方法的融合研究。近年来，在融合平衡计分卡和其它方法的研究上，国内的一些学者也进行了积极的探索。赵全超、赵国杰（2004） 以平衡计分卡为基础，建立了企业绩效综合评价体系，讨论了使用BP 神经网络模型评价方法的思路。陈共荣、凌志雄、曾峻（2004） 认为BSC和EVA是多元评价主体下， 以企业价值最大化为评价目标的典型业绩评价方法。陆庆平（ 2006） 建立了以企业价值最大化为目标的综合绩效评价体系。刘运国、陈国菲（2007）构建了基于BSC与EVA 相结合的绩效评价指标体，探讨了在国有企业中的运用。佐佳管理咨询公司的秦杨勇也在2009年4月出版了《平衡计分卡与绩效管理》一书，探讨了将平衡计分卡、目标管理、关键绩效指标和利益相关者等理论的融合，提出了整合多种绩效管理工具的战略绩效管理方案。
六、结论
平衡计分卡在国外得到了广泛的应用和推广，其有效性也被国际上的众多知名企业的实践所证明。平衡计分卡是理论界和实践界互相影响、共同推动的管理思想，也在实践中不断证明了平衡计分卡对于企业管理的重要意义和伟大作用。
随着国内对战略性绩效管理的逐渐重视，对于平衡计分卡的研究也日益增多。但是总体来说，国内研究和国外相比还是存在着一定的差距，在理论创新和实践创新上均比较薄弱。在理论的应用方面探讨的比较集中，对理论本身的创新方面成果较少，对于平衡计分卡指标体系的实证检验方面也不足。在研究趋势方面，逐渐引入运筹或数理统计方法对企业绩效评价进行深入研究，增加了研究的科学性。另外，多种方法整合运用研究也渐渐增多。
参考文献
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