新学期新征程手抄报,奇货可居的意思,斯诺登 维基百科
【摘要】目前，我国正处在经济转型期，股权结构多样化的公司制企业是企业制度发展的目标模式。十八届三中全会明确指出国有企业的改革要向混合所有制的公司制企业转化。内部控制制度对于混合所有制企业有着非常重要的意义，能够有效地帮助企业将各种要素和资源整合在一起。解决企业所有权分散以及所有权与经营权相互分离的带来的监管难题，抵御内外部风险，提高绩效水平，实现企业战略目标。J企业是一家混合所有制企业，本文主要从内部控制角度对J企业存在的问题进行了分析，具体包括：公司治理结构不完善，人力资源管理存在漏洞，全面预算管理不健全、没有建立风险管理，尚未建立起自己的企业文化等等。由于J企业没有在企业组建初期即引进内部控制理念，特别是没有针对混合所有制企业股权结构的特殊性建立起适宜的企业内部控制环境，后期企业又没有及时完善内部控制体系，内部控制的全面性、重要性、制衡性、适应性和成本效益原则不能有效地贯彻执行，是造成目前困境的主要原因。针对以上问题本文提出了相应的对策建议。
【关键词】混合所有制;内部控制;人力资源;全面预算;风险管理;企业文化;治理结构
混合所有制企业不同于传统的国有企业，股权结构多样化，既保留了公有制的基本属性，又吸收了其他所有制的理念和运作方法，其公司治理有其特殊性和复杂性。
一、混合所有制企业内部控制的重要性
内部控制是将企业各种要素和资源整合在一起，有力地推动企业健康、持续地发展。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规，资产安全、财务报告相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
一是企业所有权分散以及现代企业管理所有权和经营权相互分离的需要。十八届三中全会明确指出国有企业的改革要向混合所有制的公司制企业转化。混合所有制企业所有权分散，为了资本的保值增值，需要寻找更优秀的经营人才并促使其充分发挥其专业能力。因此不仅要清晰地界定出资人和经营者之间的权力义务关系，更要强化对经营者的监控，确保出资人的利益不受到侵害。内部控制的体系方法正好可以满足这一要求。
二是现代企业应对内外部风险的需要。随着经济全球化和信息技术的发展，企业的外部环境不断变化，我国从一个静态社会进入了动态社会。“不确定性已经成为一种确定性。”产生负面影响的事件代表了风险，可能阻碍企业的价值创造;企业内部控制规范体系将内部控制与风险管理融为一体，风险管理也由分散的财务、经营和战略风险管理逐渐发展为整合风险管理。
三是实现企业战略目标和提高绩效水平，健康持续发展的需要。随着社会经济的发展，企业的商业模式从重资产管理向轻资产模式转变，即以较少的固定资产投入和快速的存货周转速度，利用供应链管理、人力资源、品牌形象、研发能力等轻资产为企业发展提供长期的保证，从而大幅度提高企业的绩效。内部控制作为一项系统工程，贯穿于整个企业管理，与其他管理体系相辅相成，可以有效地提升企业管理水平，促进企业绩效和实现战略目标，提高企业价值。
二、J企业混合所有制形成的背景
J企业是由A大型国有企业与我国一家蓬勃发展、十分国际化的民营企业合资组建的一家混合所有制企业，双方合作一是因为其投资项目市场前景可观，二是可以互利互惠，取长补短，三是国有企业可以学习先进的市场化管理理念，锻炼和培养经营管理人才。
J企业经营项目属于在国外已有成功经验但我尚属空白的服务领域，加上股东双方本身的优势和大力支持，合资企业各项筹备工作很快铺开。然而出乎意料的是，新公司成立后不久即陷入了项目停滞、骨干流失的困境，以至濒临解散。分析认为，内部控制的缺陷是其中主要原因。
三、混合所有制企业内部控制的现状和存在的主要问题
1、公司治理结构形同虚设，缺乏良性运行机制和执行力
J企业董事会和监事会成员由双方股东分别委派，重要事项协商处理;项目启动由双方股东合作，企业日常工作由国企委派的总经理主持，多数管理人员由国企选派，市场开发、客户服务等经营业务由H民企派员或公开招聘。
J企业董、监会成员由股东任命并兼职，实际上是股东代表;因此公司所有权和经营决策权是不可分的。董监成员一则不可避免地与股东方决策者言行一致，二则身兼重任无法分身，公司治理结构形同虚设。事实证明，J企业只在公司成立之初召开过一次董事会会议。企业初创期事情繁杂急迫，是经营风险最高的阶段，但是公司治理结构形式化、虚化，导致企业的决策、监督、运营机制不能正常运转，公司战略选择不明确，许多重要事项被拖延或忽视;且企业高管在垄断行业多年，管理理念和运营方式与市场脱节。种种弊端因为制衡系统失效而无法纠正或弥补。
2、没有建立起风险管理体系
J企业对相关风险预测和认识不足，缺乏应对准备，导致机会流失。J企业的创建得到了股东高层的大力支持，各种资源丰富，前期进展顺利，因而对自身定位不准，忽视了风险管理，特别是对政治风险、社会舆论、股东因素等等关注严重不足，没有任何心理准备和防范措施。初期公司因不利事件陷入被动后应对失当，后期事件接踵而至，越来越被动。后来虽然努力补救，可惜机会已经失去，上至股东决策层、下至经营团队都动摇了信心。
3、人力资源管理存在漏洞
劳动者是生产力诸要素中最为活跃和最富有创造性的要素，人力资源政策是企业可持续发展的重要保证。尤其在J企业这样的混合所有制服务企业，员工来源比较复杂，薪酬考核制度迟迟没有出台，激励约束制度不合理，关键岗位人员管理不完善。由于没有及时处理好企业与劳动者之间的关系，甚至出现了大锅饭和同工不同酬的情况，严重影响了内部团结和职工积极性，终于引起了离职潮。
4、全面预算管理不健全
J企业的整体预算由两部分组成，一部分暂由股东方执行，主要包括合资企业的前期筹备和基础设施建设等，另一部分在合资企业层面，主要是日常经营管理和业务开展。然而J企业没有建立全方位的预算执行责任体系，股东方投入的各种有形和无形资产没有一个清晰完整的预算和账目。尤其是国企处在改制转型的关键时期，对项目的投入产出进行分析及风险评估是必须的程序，一个预算不完整风险不清楚的投资项目必然会受到质疑，这也是股东方高层人事变动后J企业项目受到影响的重要因素。J企业内部的预算管理也不健全，预算目标不明确，经营缺乏约束，也影响了项目进展。
