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MBA战略管理论文--中油农垦非油业务战略环境分析
3.1 外部环境分析
3.1.1 宏观环境分析
(1)政治环境：目前我国社会主义市场经济体制已经建立，加油站非油业务也得到了国家政府的大力支持，商务部于 2010 年 2 月发布《关于促进加油站非油业务发展的指导意见》称，“十二五”期间要加快非油品业务的发展，全国各地要因地制宜的利用加油站网点布局优势、地理位置优势、企业品牌优势和客户资源优势，积极发展非油品业务，逐步形成功能完备、服务配套、具有较强竞争力和品牌价值的营销网络，为拓展综合性经营服务提供支持。
(2)经济环境：国内宏观经济环境：2013 年中国国内生产总值同比增长 7.7%,居民消费价格指数同比上涨 2.6%,经济运行总体平稳。2014 年将是中国全面深化改革的重要一年，继续保持经济的平稳运行，不仅是宏观经济调控的应有之意，更是推动体制改革、为之营造一个宽松宏观环境的迫切要求。 当前中国经济的主要特征是需求衰退周期逐渐转换为供给调整周期，并正由高速增长向中高速增长转换。国内非油业务经济环境：中国石油作为中国最大的成品油零售企业之一，紧紧跟随国际非油业务发展的形势，投入较大资金和人员推动非油业务开展，截止到 2009 年，全国开展便利店的加油站有 6400 座，启用营业额达到百万元以上的便利店 230 座。截止到 2010 年共发展百万元店 414 做，增长 180%.同时营业额也达到了 46.8 亿元，实现利润 3.4 亿元。实现了非油业务经济的高速增长。黑龙江农垦经济状况：黑龙江垦区辖区面积 5.54 平方公里，拥有 113 个农牧场，是国内现代化程度最高、综合生产能力最强、耕地面积最大的国家重要的商品粮基地和粮食战略储备基地，农业综合机械化率达到 97%,农业科技贡献率达到 67%.目前，垦区拥有 4000 多万亩优质耕地，年粮食综合生产能力达到 407 亿斤，粮食商品量 383 亿斤，商品率 94%,可保证一亿多人一年的口粮供应。目前，垦区公路总里程达 1.2 万公里，基本形成了与国省县乡公路相通、场场相通、区区相通、四通八达的垦区公路网，成为黑龙江省公路网的重要组成部分。预计到 2015 年，垦区将实现生产总值 1700 亿元，年均增长 19.8%,其中第一产业增加 550 亿元，年均增长 8.5%;第二产业增加值 700 亿元，年均增长 35.8%;第三产业增加值 450 亿元，年均增长 21.3%.2015 年，垦区主要农业经济指标达到世界发达国家农业现代化水平，大豆和麦类机械化程度达到 100%,农机田间作业综合机械化率达到 98%,农业航化作业面积达到 2700 万亩，同时，带动农村 6500 万亩耕地作业。
(3)社会环境：随着经济的不断发展，人们的收入和消费水平的不断提高，国内汽车保有量逐年递增，2013 全国汽车保有量 1.37 亿辆从 2003 年到 2013 年 10 年间，我国汽车保有量增长迅速，从 2400 万辆增长到 1.37 亿辆，近十年汽车年均增加 1100 多万辆，是 2003年汽车数量的 5.7 倍，占全部机动车比率达到 54.9%,比十年前提高了 29.9%.我国驾驶人数量已超 2.75 亿人，是十年前的 2.6 倍。因此作为加油站非油业务的开展空间来说，客户市场在不断扩大，因此国内非油业务发展的潜力巨大。
(4)技术环境：完善的销售网络，为加油站非油业务的开展奠定天然优势，成熟的加油站连锁网络、统一管理制度以及深入人心的品牌效应为加油站非油业务开展提供了有利的先决条件。高效的物流配送体系，国内中石油、中石化两大企业已经建立了成熟的系统的配送体系，以中央仓为基础，形成集中进货，统一配送的先进供应链系统。高效的物流配送有利于企业降低成本、整合内外部资源，提高物流效率是企业生存和发展的基础。同时电子商务的接入为便利店高速发展插上翅膀，电子商务与便利店连锁模式的结合，使便利店业务范围进一步增加，有助于非油业务的高效、快速的发展。
3.1.2 竞争环境分析
(1)企业间的竞争：目前国内加油站较好地段均已被中石油和中石化中国两大石油企业所占据，当然其非油业务也被其销售网点所覆盖。于此同时必然造成两大企业间产生竞争，入市后，国外石油公司对非油业务的借入，使得非油业务的竞争更加激烈。相对于我公(http://www.bixuanzl.com/_bylw/)司位于黑龙江省农垦地区，地理位置相对偏僻，竞争相对薄弱，垦区内针对非油业务来自同行业的竞争压力较小。就目前情况来看，目前公司有 15 座市区加油站相对于非油业务开展竞争相对较大，垦区站 91 座，垦区内现有其它加油站 14 座，开展非油业务的仅有 3座，路边站 40 座，存在非油业务竞争的有 5 座加油站。因此在垦区仅有 15%的加油站存在竞争，竞争力相对较小。
(2)潜在新竞争者的进入：随着国建对危险品行业要求越来越严格，新进入石油行业发展审批手续繁琐，审核时间较长，安全等各项要求较多，审批比较困难。但是，一旦能够完成审批，并得到批准就会与我公司产生竞争。目前，垦区市场非油业务的空白只能是短期存在的，有很多民营成品油企业同样发现了这个市场商机，已经纷纷做好准备入驻垦区市场，尽管民营企业目前非油业务没有全面开始，但随着市场经济的发展，其非油业务的发展已经成为必然趋势。
(3)供应商的议价能力：我公司针对供应商议价上有一定优势和劣势。优势：连锁经营的网络已经成型;垦区非油业务市场相对处于真空期，市场发展潜力巨大;公司沿用中国石油昆仑好客的品牌，品牌信誉好。劣势：由于我公司非油业务刚刚那起步，非油业务开展经验不足;进货量不稳定，前期进货量较少;没有中央仓，配送困难，成本较高;非油业务进入成熟稳定发展的时期需要时间较长。
(4)购买者的议价能力：分两种情况考虑：一种情况：公司成立品牌连锁形势的销售网络，针对绝大多数商品定价有统一的标准，而针对地域性或者促销的商品才存在价格差异。因此我公司这种连锁式统一定价的定价机制使得消费者议价能力较弱。此种情况适用于便利店内的快消商品、日用品、特产商品等。另一种情况：垦区有其特殊的经营商品，例如农药、化肥等农资及生产资料用品，购买这类商品的客户，一般购买量较大，同时一般由特定客户集中购买，这种购买形势造成了，购买此类商品的消费者议价能力较强。
3.2 内部条件分析
3.2.1 企业资源分析
有形资源：
(1) 资金优势：市场经济的本质决定了竞争面前资金为本。2003 年公司实现销售收入 125496 万元，实现利润 4177 万元;2011 年实现销售收入 608143 万元，实现利润 23590万元;与 2003 年比，销售收入增长 384.6%,利润增长 464.7%.我公司逐年递增的盈利水平，成就了资金优势。
(2)网络优势：公司目前在垦区 113 个农场中均建有加油站，对垦区内油品销售网络达到了全面覆盖的效果，同时为了扩大销售，公司的连锁网络仍在不断发展，有目标、有计划的使公司销售网络逐年拓宽。在拓宽新网络的同时，公司也在不断完善原有的销售网络系统，加油站迁建、原址重建也在不断进行。公司十二五规划预计新建加油站 5 座、迁建加油站 9 座(3) 客户优势：十多年的成品油销售经历，积累了庞大的客户群体，加油站用油详细的桶装客户档案、直销客户档案、定点客户档案，公司同时建有完善的客户档案管理制度，将客户，根据客户忠诚度、用油量、价格敏感度、行业重要性登记方面对客户等级细分为 VIP 客户，重要客户、次重要客户、一般客户，其中一般客户还包括游离客户、潜在客户、边缘客户，详细的客户档案和科学的客户分级，为非油业务销售和宣传奠定了客户资源优势。
无形资源：
(1) 良好的品牌信誉度：公司自成立初，一直以“确保垦区农业生产用油”为政治任务，在垦区范围内树立了良好的声誉资源，同时便利店品牌以中油昆仑好客为品牌，形成品牌优势。
(2)人力资源优势：2003 年员工人数为 1554 人，2011 年员工人数为 1624 人，2003-2011年零售总量由 304665 吨提高到 764047 吨，增长了 459382 吨，增长率达到 150.8%,在销售大幅增长的情况下，员工总数增加 70 人，充分说明我们公司拥有高效合理的人员管理机制。
(3)管理上的优势：通过自助加油业务的发展，降低人工成本;通过采取地罐交接形式的数质量管理，减少验收环节，减轻计量工作量，提高油品验收及车辆运营效率;开展承包经营，实现低销量加油站的增效降费。与垦区领导磋商形成网建一体化规划，将库站建设规划融入到垦区规划中。
3.2.2 企业能力分析
(1)营销能力：公司熟悉垦区市场环境，能准确针对各个农场情况的不同进行市场定位，执行营销策略，有效促进公司业务的增长。2003 年公司成立至 2012 年成品油销量增长150%.2011 年公司实现销售收入 608143 万元，实现利润 23590 万元，销售收入增长 384.6%,利润增长 464.7%.出色的经营业绩与公司营销管理能力密不可分。
(2)财务能力：公司具备健全的财务体制，良好的现金流及资本运作能力。
(3)管理能力：公司采用中国石油 BP 石油公司的管理模式即扁平化、垂直化的管理模式，提高了工作效率，减少了人力资源浪费，有效降低了人力资源成本。
(4)学习能力：公司每年开展业务学习和技能培训，同时针对管理人员公司与时代光华商学院网络教育培训机构进行合作，开通管理人员账号，制定学习内容，并进行考核，有效提高管理人员知识储备。
(5)信息化能力：公司库站信息化程度。我公司已完成加油站的零管系统安装，零售管理系统的全面投入使用，实现了销售数据自动提取和计算、报表自动生成和上传，大大提高了办公效率。2010 年，结合我公司的实际情况，最终确定首批先实施 55 座加油站，IC卡系统的 EFT 部署工作。2009 年，公司开始为加油站安装监控系统。截止到 2012 年底，完成了全部加油站和油库的监控系统工程实施。
3.3 中油农垦非油业务 SWOT 分析
公司现状：中油黑龙江农垦石油有限公司作为 2003 年成立的合资公司来说，非油业务刚刚起步，公司成立以来，润滑油经营取得了一定的效果，销量增长显着。2003 年至 2011年，润滑油销售收入由 209.3 万元增长到 716.7 万元，增长了 507.4 万元，增长率为 242.4%.同时非油业务中便利店业务销售收入由 6.3 万元增长到 73.4 万元，增长了 67.1 万元。由于 2004 年及 2005 年便利店设置专职便利店管理员，人工成本较高，造成便利店亏损;2006年开始取消专职便利店管理员，便利店开始盈利;2008 年公司实行税费统一汇缴制度，由于便利店没有统一的进货渠道，并且无法取得增值税发票，造成便利店税费增加，便利店经营出现亏损。
中油农垦石油公司非油业务主要有两方面组成，润滑油销售和便利店小商品销售，尽管润滑油销售取得了一定成果，但在便利店运营的过程中还存在太多的差距，截止到目前公司共有便利店 50 座，预计实现营业额 400 万元，毛利 50 万元左右。然后让我对曾经中国两大农垦建设兵团的石油公司进行对比，中油黑龙江农垦石油和新疆兵团石油公司，截止到 2013 年新疆建设兵团便利店销售额突破 1 亿元，毛利达到 1610 万元。平均便利店单站营业额 62 万元，平均单站毛利 10 万元。从以上数据来看中油农垦石油公司非油业务处于同行业发展相对落后的地位。
3.3.1 优势分析
中油农垦石油公司开展非油业务的优势主要有以下几个方面：
(1)规模优势：中油农垦石油公司加油站遍布整个黑龙江垦区共计 113 个农场。我公司 142 座加油站辐射全部农场市场，在规模上具有先天的地理位置优势。如今，在加油站开展非油业务并形成整个农垦地区的连锁机构，通过形成网络优势增加供应商谈判筹码，通过规范管理增加服务优势、通过品牌形象增加信誉优势。
(2)品牌优势。中油农垦自成立以来一直以“保证垦区农业生产用油”为己任，在垦区获得了较好的声誉，公司 2003 年成立后农垦北大荒集团与中国石油强强联合，成立合资公司，农垦石油的信誉加上中国石油成熟的经营，使得目前中油农垦石油公司在垦区享有较高的信誉度和知名度。依仗中国石油公司的便利店品牌优势，我公司非油业务能够较快发展，并逐步树立起中油农垦特色的品牌优势。
(3)客户优势。目前，垦区城镇人口达到 82.3 万人，城镇化率达到 52.2%.有耕作机械 17 万台、收获机械 13.3 万台、植保机械 0.14 万台、农用运输机械 1.83 万辆(台)、农用飞机 28 架、，各项工程机械 723 台，农业机械车总辆超过 31 万台，私家车辆达到 4.5 万台。同时黑龙江垦区是一块相对封闭的市场，基本上每个农场只有加油站，这就为我们最大限度的避免了由于竞争而造成的客户资源流失的情况。这个庞大而忠实的客户群体，是我公司非油业务发展潜在的优质客户资源。
(4)便利优势。便利店业务的开设，是充分利用加油站的资产优势、降低建设陈本，建设成本存在优势。同时加油站开展业务均为全天候营业，为客户提供更多便利，购买商品的同时将商品放在车上，降低了大件商品在超市等地购买后给客户带来的不便情况，方便、快捷的加油购物方式便利性十分明显。
3.3.2 劣势分析
中油农垦加油站开展非油业务的劣势主要体现在以下几个方面：
(1)室内格局规范度较低，加油场地格局受限。中油农垦加油站继承了原农垦燃料公1等维修工作，但是仍有部分加油站由于平面布局和站房结构的限制，不能满足非油业务经营的需要。同时由于加油站场地规划已经形成，周围的整体布局相对固定，根本没有机会进行扩展或者扩展难度较大，造成加油站便利店建立缺少商业氛围，不能引起消费者的购买欲望。
(2)非油业务人才匮乏。目前中油农垦石油公司非油业务管理人员绝大部分是内部调配的。一线人员也来自加油员和加油主管的队伍中。他们对非油业务的不够重视，认识程度相对较低，主油业务在起心中的位置根深蒂固，认为便利店销售额低、利润少，只是加油站的可有可无的服务项目。受公司便利店发展层面的制约，公司中层管理人员对非油业务接触较少，同时缺乏对非油业务的营销管理、配送管理等相关的管理知识。
(3)缺乏系统的管理体制：中油农垦在非油业务发展的长路中只是刚刚起步，系统的配送机制、销售机制、利润分配机制、奖励机制等都还在建立过程当中。由于我公司还没有建立健全的非油业务管理体制，因此造成目前整体非油业务管理处于相对落后的阶段。
(4)非油业务开展的经验不足：在 2003 年公司着重致力于主油业务的开展，同时也取得了较好的业绩。可在非油业务的开展过程中公司投入得资金、精力都相对较少，造成了我公司非油业务只是跟随社会经济发展有小幅度增加，由于发展规模的局限性造成了非油业务开展经验的不足。
3.3.3 机会分析
(1)战略决策。总公司领导在加油站开展非油业务上提出了三个五年计划的具体要求，同时也得到了公司领导高度认可和大力支持，公司通过对新疆兵团公司非油业务的开展情况进行了现场考察学习，下定决心采取有效的方式方法，解决理念落后、分配和激励措施不到位、进货方式和渠道不畅、销售品种单一、开发不足及管理松散等现存问题，为非油发展扫清障碍。同时公司提出在业务指标上建立“倒逼”机制，加担子、强责任、重落实，坚定不移地推动非油业务快速发展，力争在三年内实现销售额 5500 万元，五年内实现一个亿，利润率保持在 10%以上。更明确指出要制定科学合理的利润分配和激励措施，使非油发展成果更多地惠及一线员工。
(2)增设网点：目前垦区范围内便利店普及面较少，便利店还有很大的开设空间，截止到 2014 年公司预计开始便利店仅为 42 座，针对 142 座便利店来讲，比例仅为 29%.因此随着公司政策的倾斜和公司的支持，便利店网点数增加更有利于市场竞争和公司非油业务利润的增长。
(3)经验借鉴。我公司 2003 年成立以来一直借鉴实施中油 BP 石油公司的管理体制，实行扁平化、垂直化的的管理模式。同时中油 BP 石油公司是国内成品油企业非油业务销售的领军企业，拥有丰富的非油业务管理经验和管理模式，由于我公司一直沿用 BP 石油公司的管理体制，这样能更合理的对非油业务管理进行借鉴和参考。同时我公司到新疆兵团石油公司进行了实地考察，鉴于我公司与兵团公司在消费市场状况等方面有较强的可比性，因此兵团石油公司成为了我公司管理体制和市场营销上最有学习和参考价值的例子。我公司在借鉴 BP 石油公司和新疆兵团管理模式和销售理念后，定能制定出更适合中油农垦非油业务发展的成功之路。
3.3.4 威胁分析
(1)市场竞争。加油站在市场中开展非油业务时间上就是一种市场竞争，其竞争对手根据非油业务开展的业务项目不仅包含零售业、餐饮业、汽车行业;在不断的发展过程中还有可能包含服装也、娱乐行业等。因此加油站非油业务的开展，势必受到来自很多行业的竞争威胁。就目前加油站非油业务开展项目来开，其主要竞争对手包括大型超市、地区性连锁超市、快餐店、仓买、专业汽车维修和保养店等。
(2)消费习惯。在黑龙江垦区开展加油站非油业务，较为严重的问题就是垦区消费者文化教育层次偏低、消费理念相对落后，没有在加油站购物的消费习惯。同时，国内的大多数消费者也一样，来到加油站后单纯只是为了加油，在大多数消费者心目中将加油、购物等各个消费环节分开理解，心目中基本没有 “一站式消费”的概念，如“客户需要购买矿泉水，正好加油站可以提供，并且方便快捷”这种主动消费的想法十分少，虽然中石油和中石化已经树立了自己的品牌，但是还没有在广大消费者心目中确立较高的认知度和忠诚度，消费者对中油农垦非油业务的品牌认知度较低。其主要客户群体是垦区的客户，垦区站相对于城市加油站顾客对非油业务这种品牌的认知更加缺少，因此如何树立中油农垦在垦区消费者中的品牌意识，就需要整个公司加强培训，改善加油站经营环境，广泛的非油业务宣传、在加油站员工的积极引导下，让消费者更多的体验加油站便利店的服务。
3.3.5 策略分析
通过上述分析，建立 SWOT 交叉策略矩阵，如下表(2-1)所示;【1】
从此表 2-1 中可以看出，中油农垦发展非油策略的实施过程中，首先应当应当选择“W-T”将劣势和威胁最小化。可以通过与第三方合作甚至直接与竞争对手进行合作，这样能有效的的减少竞争威胁，同时企业内部应该采取完善管理体制、学习先进的管理经验、建立切实可行的人才培养方案等措施，将威胁和劣势降低到最小。
在威胁和劣势已经变小且已经微不足道的情况下，中油农垦非油业务发展要应当积极的选择 W-O 策略，利用现有的资源积极开发城市站和路边站便利店业务，同时建立更多的便利店使中油农垦非油业务普及面更广，增加竞争优势，主动出击，抓住市场机遇。S-O 策略是利用现有的机会，最大限度的发挥优势，最终实现企业利润最大化的策略。
