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摘要：近几年来，油田生产规模不断扩大，新技术新工艺广泛应用，安全环保要求日益严格，采油一线原有传统分散的管理方式逐渐暴露出工作量不平衡、保障能力不足和安全制度难于落实等问题和矛盾。为应对上述难题，提出在采油一线构建生产保障业务专业化管理的新模式，即对抽油机维修、低压电器设备维修、电气焊、泵修、油井热洗等5项生产保障业务实施专业化重组与整合，由原来采油队（站）“单兵作战”转变为全矿乃至全厂“集群作战”，以期在缓解人员紧张矛盾的同时，进一步增强采油一线的日常维护、应急抢险等生产保障能力。
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关键词：采油一线；生产保障；专业化管理；新构建
中图分类号：TE3 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）010-000-02
随着油田开采的深入，生产难度日益加大，基层采油队在管理方面所面临的问题越来越多。其中最为突出的是生产保障队伍“小而全”的劳动组织与管理模式，逐渐暴露出工作量不平衡、保障能力不足、安全制度难于落实等问题。为此，提出构建生产保障专业化管理的新模式，通过实施专业化管理，用专业的人、干专业的活，进一步增强采油一线的日常维护、应急抢险等生产保障能力。
一、生产保障业务面临的问题和矛盾
在油田生产规模不断扩大、新技术新工艺广泛应用、安全环保要求日益严格的形势下，采油一线生产保障业务旧有的分散管理方式暴露出一些问题和矛盾：
保障能力难以满足需要。油田进入开发后期，生产规模不断扩大，部分井站、管线等设备设施老化十分严重，一线油气生产单位的管理幅度和工作量持续增加。如果管理方式不变，员工数量必须要相应增加才能满足生产需要。然而这显然不符合目前油田员工总量控制形势。
劳动效率难以充分发挥。从事生产保障业务的特殊工种分散在各采油队（站），由于各队（站）生产规模不尽相同，导致工作量不均衡，同一工种忙闲不一。以采油队维修班为例，井数多的队人均负责近百口井，井数少的队人均只负责30多口井，人力资源劳动效率没有充分发挥出来。
安全管理难以达到要求。由于各采油队（站）的特殊工种人员少，安全生产制度很难有效落实。特别是电工，采油队一般只配备2名电工，有1人休假或是病事假时，不得不安排非专业人员监护，达不到电力操作规程要求，存在安全风险。
二、生产保障业务专业化管理[1]的新构建
1.推进专业化整合[4]，实现生产保障的专业分工与集中管理
组建专业班组。根据油气生产单位自身情况，将采油队（站）的维修工、电工等岗位进行集中重组，分别在生产保障队、测试队、联合站成立机修班、电工班、管焊班、泵修班、热洗班，使得生产保障业务由队层面的分散管理提升至矿层面的统一管理，实现“专人干专活”，保证岗位员工的工作内容“专而精”。
合理设置岗位。通过调查问卷、跟踪写实的方式，对生产保障业务的工作量、劳动效率、岗位负荷等情况进行核实，并结合预期生产规模，合理确定各项业务的班组数量和岗位数量，既保证各班组工作量适当饱和、不过轻过重，又便于安排员工培训和休假。如测算采油三厂150口左右抽油机井设置1个机修班，每个班配置3-4个维修工，其中1人兼司机。
提供软硬件支持。人员保证到位，综合考虑专业、年龄、技术水平、身体素质等要素，从各采油队（站）的维修工、电工、热洗工等人员中优选班组成员，既满足工作需要，又利于人才培养。设备保证到位，将采油队（站）相关的设备、工具、车辆集中，统一配给各专业化班组，并配齐焊接面罩、防护手套等专用安全防护用具，实行标准化管理。功能保证到位，改造多功能维修间，增配修理机具，实现维修区、配件区和设备区的分区管理。
界定职责分工。根据采油矿生产实际，明晰生产保障业务各专业班组与采油队（站）之间的工作界面，避免职责交叉和空缺[4]。以抽油机维修业务为例，为了不影响工作及时性，规定各专业班组重点负责更换中轴尾轴、打捞光杆、拆卸平衡块等高危维修工作，常规保养维护仍由采油队负责。专业化班组与采油队（站）职责分工表（节选）如表1。
2.进行业务流程再造，实现生产保障任务的表单化[3]运作与信息化处理
重建工作流程。实施专业化整合后，生产保障业务由原来只在采油队（站）内部流转，改为采油队（站）、矿调度、专业化班组之间流转。为了增强应急反应能力，按照时效性要求，将专业化班组的工作任务分成普通维修、应急抢修、例行检修三大类，分别建立工作流程，统一制作相应的运行表单，确保运转高效快捷。普通维修实行“工作任务单”。出现一般问题时，采油队（站）向矿调度汇报，矿调度下达“工作任务单”，生产保障队接到指令后，安排专业化班组到现场具体实施。维修前后，专业化班组要与采油队（站）进行工作交接和完工确认。应急抢修实行“紧急任务单”。出现紧急情况时，采油队（站）向矿调度汇报，矿调度立即电话通知生产保障队，迅速组织专业化班组抢修，抢修完毕后反馈矿调度补签“紧急任务单”。例行检修实行“计划任务单”。无任务指派时，各专业化班组依据矿下达的“月度检修计划任务单”，对所负责区域进行日常巡检和维护保养，每月检修工作量不少于所担负工作量的30%。矿生产办每个月进行抽检，改变以往迎检前集中突击保养的现象，实现日常维修保养的常态化。
强化调度职能。实施专业化管理后，作为运转中枢的调度系统，工作大量增加， 职能由原来简单的上传下达，向综合判断、协调指挥转变，调度系统的统筹作用更突出、业务技能要求更高，需对厂、矿调度员进行调整，并制定工作规范，开展业务培训，提高业务水平，增强协调指挥能力。
开发信息平台。实施专业化管理后，相应的需要开发应用生产保障专业化管理的信息平台，从检维修工作计划申请、过程材料消耗到任务完成、效益评价、统计分析等各环节均实现网上实时运行[2]。以电气焊业务为例，通过网络平台，厂、矿调度可以即时掌握全厂各矿管线位置、管线材质等信息，迅速调配电气焊资源，及时处理管线穿孔，扩大了专业化班组的工作范围，使得跨单位、跨区域抢修成为可能，同时也为全厂合理更换管线等提供详实的数据，促进生产保障整体业务的提档升级。 3.配套完善管理机制，确保生产保障业务的高标准和高质量
整合工作标准。按照基层队（站）管理手册和操作手册的编制原则，将分散在操作规程、规章制度中的各项要求进行梳理整合，针对每项业务形成统一、规范的工作标准，便于专业化班组遵照执行和采油队（站）质量验收。电工班抽油机井日常巡检工作标准如表2。
建立监督机制。在采油队（站）与专业化班组之间实行甲乙方监督机制，采油队（站）为甲方，负责提出服务需求，检查验收乙方服务质量；专业化班组为乙方，负责提供生产保障服务，接受甲方的监督；采油矿生产办为第三方，对甲乙方履职情况进行监督、评价、考核以及争议仲裁，督促双方尽职尽责，保证工作质量。乙方的服务质量影响着甲方的管理水平，甲方的验收结果决定了乙方的奖金考核，相互间的影响促进双方尽职尽责，切实提升维修质量和效率。
完善激励政策。针对员工最为关心的薪酬待遇问题，召开座谈会，征求岗位员工意见，并依据工作写实，综合考虑劳动强度、技术含量等因素，确定专业化班组员工基础奖金收入不低于原岗位。在合理确定专业化班组基础奖金的基础上，实行“按劳取酬、多劳多得”的政策，调动岗位员工的积极性，提高工作质量和效率。
强化考核评价。结合业务调整情况，重新修订生产保障业务的考评细则和专业化班组量化排名办法，改变过去特殊工种无法进行绩效对比的状况，营造争先创优的氛围。采油矿每月对生产保障业务的工作量、完成质量、及时性进行考核评价和绩效排名，每季度召开讲评会，分析解决存在问题；厂层面将生产保障业务统一纳入厂过程考核，每季度进行考核评比，奖优罚劣，促进工作。
三、生产保障业务专业化管理取得的效果
按照上述构想，第三采油厂在采油一线生产保障业务实施专业化管理后，见到了显著的效果。人员紧张状况得到缓解，在生产规模进一步扩大、工作量持续增加的情况下，全厂5项生产保障业务用工人数由398人减少到335人，年节省人工成本1100多万元。生产保障能力得到增强，生产保障各项业务由各采油队（站）的“单兵作战”，变成全矿乃至全厂的“集群作战”，工作质量和效率有了明显提高。
参考文献：
[1]宋海滨.专业化管理运作模式思考与探讨[J].科技情报开发与经济，2005（21）：193-194.
[2]袁良德.采油厂管理“三化”探索[J].中国石油企业，2007（07）：94-95.
[3]宋瑞卿.简单的力量-振东基础管理模式探析[J].企业管理，2014（08）：6-17.
[4]高荣和.探索油田企业专业化管理新机制[J].人力资源管理，2015（02）：30-30.
作者简介：罗 庆，经济师，大学本科，1987年毕业于大庆石油学院，从事经营管理、风险管理、工程造价等工作，大庆市萨尔图区拥军村采油三厂企管法规部。