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摘 要：本文首先论述了我国油公司涉外项目采用的三种组织结构，分析我国涉外项目组织结构存在的问题；然后根据相关的理论知识提出了我国涉外项目组织结构构建应该注意的问题。
关键词：油公司；涉外项目；组织结构
一、我国油公司涉外项目组织结构现状
随着经济的发展，我国对石油的需求持续增长，而单单依靠国内的原油生产已远远不能满足需求。走出国门，开发海外石油项目，是我国解决能源危机的一个重要策略，也是我国石油企业增强竞争力的重要途径。
我国油公司在涉外项目中，根据不同的国家和不同的项目特点，选择不同的项目组织结构。当前我国石油公司涉外项目组织结构主要有三种，即扁平化的项目组织结构，矩阵式的项目组织结构，以及企业化的项目组织结构。
（1）扁平化的项目组织结构
我国石油公司在国外一些项目中采取扁平式的项目管理模式，规避了常规管理的管理层次多，体制僵化，管理职能死板的缺陷，而采用扁平化的管理模式。例如在华北油田在蒙古国SOCO项目中，即采用这种扁平化的组织结构。其管理层次只有三级，是以局项目部为核心，以施工现场作业队伍二级项目管理部为主的管理结构[1]。
扁平化的项目管理组织结构使得项目管理更加高效、有序，有效的提高了管理层面对市场的反映速度，减少了队伍之间的摩擦，提高了作业队伍执行效率；同时有利于建立有效的沟通信息机制。
（2）矩阵形式的组织结构
矩阵形式的组织结构也是我国石油公司涉外项目常用的组织结构，这种组织结构在涉外项目中更好的解决了横向沟通和协调的问题，例如国际勘探开发公司采用矩阵形式的组织结构进行业务和项目的管理。
在这种组织结构中，海外项目直属于总经理，但是海外项目公司的成员来自于各个职能部门，这种组织结构使得组织成员及相应设备属于职能部门，他们能够为适应项目的变化需要而在各项目之间流动。但是由于海外项目的成员隶属于各个职能部门，项目经理的责任大于权力，对于项目成员的管理难度增加，同时项目成员容易产生临时心里，对项目工作有一定影响。
（3）企业化的项目组织结构
在涉外项目中，采用企业化的项目组织结构，即建立国外子公司或者分公司对涉外项目进行管理也是我国石油公司经常采用的管理组织形式。
例如中国海洋石油有限公司（CNOOC）在国外建立国际有限公司。新加坡国际有限公司就是CNOOC在新加坡注册的独资企业，主要经营原油、成品油，石油化工产品及开展相关业务。目前，CNOOC跨国经营发展到成熟时期，即CNOOC国内外油气生产、炼油和销售已具备了一定的规模，国外业务量和资源量、销售收入已占总公司整体的一定比例，所采用的组织结构就是按照区域和业务进行划分和管理的。
二、我国油公司涉外项目组织结构存在的问题
我国油公司在涉外项目中取得了良好的成绩，为我国石油资源提供了有利保证，但是由于受政治、经济等因素的影响，涉外组织结构在一定程度上还不能适应项目组织的要求。
（1）多头管理
我国海外地区的业务经营有的采用地区子公司的形式，而有的则采用项目的形式进行，这主要是由于不同地区的业务经营规模不同。有的地区业务范围广，从油气资源的勘探开发到原油的开采和运输以及成品油的炼化销售业务都存在，以地区公司的形式进行管理，而有的地区只是处于初期的油气勘探阶段，以项目管理的形式进行管理。
事实上，因不同地区间业务规模的不同而采取不同的组织结构形式并没有改变实际中的层级管理结构实质，无论是项目经理还是分区经理，都要向油公司领导、集团公司主管部门和股份公司主管部门进行汇报，项目经理及其工作人员的大部分精力花费在对不同主管部门的材料汇报上。因此，在企业组织结构设计时应该充分考虑设计的合理性，保证统一指挥，避免多头管理。
（2）组织结构不协调
我国大多数开展工程项目管理的企业还没有建立与工程项目管理相对应的组织机构和工程项目管理体系，在服务功能、组织结构等方面不能满足工程项目管理的要求，工程项目管理的组织结构及岗位职责、程序文件、作业指导文件和工作手册等方面都不够健全，工程项目管理方法和手段比较落后，管理水平较低，工程项目管理效率不高、成效不显著，还不能满足工程项目管理规范化、科学化、标准化的运作要求。
（3）责任划分不明确
我国油公司涉外项目中，大多存在经理和职能部门经理的责任划分不明确问题。组织结构设计不合理，从而导致岗位设置不合理，岗位描述不清晰，导致责任划分不明确。项目与职能部门的责权利不清,很多项目负责人不清楚自己的责任和权力，造成人浮于事，监督管理工作无法起到预期的效果。
三、我国公司涉外项目组织结构的构建应注意的问题
通过分析我国涉外项目组织结构设计中存在的问题，我国油公司在涉外项目组织结构设计中必须注意一些基本的问题
（1）组织结构选择
在涉外项目的组织结构选择中需要综合考虑很多影响因素，项目和母体组织的平衡，与文化的融合，以及混合匹配都是涉外项目结构设计时必须要重视的。
①涉外项目组织与文化的融合
涉外项目组织结构设计与文化的融合体现在两个方面，一是与母体组织文化的融合，二是与当地文化的融合。组织文化指的是一个由共同的规范、信仰、价值观及假设将人们联系到一起，因此对事物产生共同理解的系统。项目管理不仅是一系列的计划与控制技术，而且是一种管理哲学，是一系列的工作价值观与信念，以及一系列的态度与行为模式的集合。kerzner(1998)则直接指出项目管理的行为方面要超过技术方面[2]。
经济全球化的一个重要特征是各国经济相互渗透、相互依存，企业经营没有国界，这种情况下，跨国经营和中外合资经营中，必然会存在着文化的摩擦和冲突，影响着人们之间的和谐和管理效率。中国管理同美国为代表的西方管理相比较，既有相通之处，也存在着差异，这种差异性，主要体现在同传统文化相联系的管理哲学上，即管理的世界观与方法论，以及对管理主客体矛盾运动规律的认识等[3]。因而，在涉外项目组织结构的构建中，不仅要资本相融，智力相融，还要文化相融（理念信念、价值取向、行为准则、思维惯性），建立起适合项目健康发展的新的文化体系。
②组织结构的混合匹配
目前我国很多石油公司在海外的投资都采用项目管理的方式，即一个企业内部存在多个项目，这在项目管理中就存在着混合匹配的问题。
在单项目管理里也存在着项目部门与职能部门之间的协调问题，但是职能部门都是围绕着单一的项目开展工作的，各部门的目标比较一致，关系也容易处理，多个项目的出现使项目部门与职能部门之间的矛盾变得更为复杂化。在多项目经营的情况下，各个职能部门要同时面对多个项目，这就涉及首先为哪个项目服务的问题，并可能导致职能部门与项目部门之间责任推托和矛盾深化。因此在选择项目管理的组织结构时，有时涉及的并非总是“或者——或者”这样的选择题，有很多大量参与项目管理的企业用专业项目团队来处理特殊的项目，而绝大多数其他项目则使用矩阵安排。如一家企业将项目分为3类：高级开发项目、平台项目与增长式项目。高级开发项目风险高，目标是创建突破性的产品或流程，企业就使用专业项目团队来完成项目；平台项目风险中等，主要内容是系统升级，从而产生新的产品与过程，项目的完成是在项目矩阵结构下进行的；增长式项目风险低、期限短，主要是对现存产品及流程的小调整，项目基本上都在职能矩阵结构下完成的。这种“混合式”组织结构使公司在建立涉外项目组织时具有较大的灵活性，但也有一定的风险。同一公司的若干项目采取不同的组织形式，由于利益分配上的不一致性，容易产生矛盾。
③项目组织结构与母体组织的平衡
大多数人会认为组织项目的最简单、最有效的方式是创建一个全日制的专业项目团队，但这样可能会同时损害组织内部其他的活动，引发母体组织与项目团队成员之间的嫉妒心，妨碍了项目成员返回母公司时的融合，容易产生“项目炎症”，依靠它来完成项目就会对母体组织造成不利影响，因此无论选择什么样的组织结构，首先要考虑到能平衡项目与母体组织需要，使权威性、资源分配及项目成果能与主流运营业务完全融合。
（2）组织结构创新
由于历史的原因，在项目管理中，把项目定义为合同签订之后，合同明确的范围作为项目，然后对项目进行管理。项目经理部随着合同的签订而诞生，随着合同的终止而完结[4]。
项目经理拥有人、财、物的处置权，拥有指挥权、决策权，企业虽然对项目经理有责任书，但是缺乏有效的制约。作为涉外项目，有必要把项目管理的内容进行空间、主体延伸，从市场追踪、投标竞争、合同签订、履约、获得社会效益和经济效益全过程出发，通过对项目全过程的有效管理来健全项目部的组织机构，即将涉外项目组织企业化，作为石油公司的分公司来进行管理。同时在精干主体的基础上，还必须进一步简化生产关系、减少生产层次，实施扁平化的管理。母体公司应该采用完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理负责制的运行。
（3）明确职权责的划分
项目管理的实践和应用理论证明，并不存在放之四海皆准的项目管理组织结构，最重要的实际上是找到适合企业业务特征、管理制度和企业文化的组织形式。明确职权责，可以有效的避免多头管理问题。实际上，避免多头管理问题也就是如何在职能经理和项目经理之间分配项目管理的权力[4]，在涉外项目中，必须明确项目经理与职能经理的职责。在矩阵式组织结构中，项目经理是公司与客户之间的媒介，项目经理的职责是确定做什么(工作内容、何时完成、进度计划)、由谁做、多少费用(预算)、多少时间等问题。保证实现项目目标、使客户满意。他应作好工作结构分析(WBS )。同时组建项目团队，制定进度计划及预算，为公司相关部门划分具体工作任务、工作界面和预算，并监控项目有关部门执行情况，确保项目目标完成。而部门经理的职责是决定如何完成好项目经理分配给本部门的任务，并确定每项任务由谁负责。组织结构中每个职能经理要在技术上指导和领导项目中的本部门工作人员。同时他有责任确保该部门承担的所有任务都能在给定的预算范围内，按照项目的质量及技术要求准时完成，部门经理一定要对其部门内人员的工作任务保持监控，并根据各个项目情况的变化如进度拖延或客户要求做出变化等，进行重新配置。
（4）落实组织内部执行力
对外合作项目由于涉及到本国以外的其他厂家，使得本来市场化概念就不太强的石油企业在项目的组织上困难重重，加之内外各种因素影响，加大了组织的复杂性。石油行业的各个环节都不能耽误，否则将会增加项目的成本，影响项目的经济效益。因此，项目的管理者，必须从组织上全面考虑可能出现的各种问题。
落实组织内部执行力需要组织内部成员的共同协作，尤其是项目负责人的努力。这就要求企业必须加强对项目管理团队的教育和培训，提高涉外项目管理团队的素质和工作能力。
涉外项目管理模式与项目负责人的品质和企业发展历程息息相关，好的管理体制在权力结构上有一个合理、恰当的设计，并能激发出蕴涵在项目领导人和项目组织成员身上的企业家能力。高度集权的管理模式能够使管理者扁平化沟通，但也容易使管理者之间责任不清、权利不明；民主性较强的管理模式，能够较好地发挥员工的主动性、创造性和积极性，但管理的约束力较弱，企业管理者应根据企业的实际情况、当地整体经济发展水平、员工素质及所从事的产业等采取相应的管理模式。但不论何种管理模式，企业领导人必须努力营造管理执行力的有效氛围，形成具有有效执行力的管理团队。
项目管理的组织结构建设是一个具体而复杂的工作，因此，我国石油企业涉外项目组织结构构建过程中，应该充分考虑组织内部外部各个参考文献：
[1]赖强，周荣，张童美等.中国石油项目管理模式在蒙古国显奇效.中国石油企业[J].2006.11.53.
[2]汪小金.关于项目管理技术与文化的思考.项目管理技术.2007.4.17.
[3]李天星.企业管理变革新趋向.中国石油企业[J].2006.1.3.