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摘要：薪酬激励是对员工最有效的激励手段之一，建立科学、合理、公平的薪酬制度对于调动员工工作积极性起着至关重要的作用。本文从宽带薪酬的基本概念与特点入手，介绍了该方法在J研究所军岗制度设计中的应用情况，阐述了“总量控制、分级管理，分类测算、岗位优先，强化绩效、动态调整”的军岗改革思路，总结分析了改革顺利实施的三大保证与效果。
关键词：宽带薪酬 军岗动态 激励
一、引言
1.薪酬是对员工最有效的激励手段之一
美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20-30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70-80%的潜能也发挥出来。
激励，简言之就是调动人的工作积极性，把其潜在的能力充分发挥出来。《管理人力资本》一书对企业四类人员关注的问题进行了调查（见表1），结果表明员工对薪酬的关注排在了最前面两位。可见，在众多的激励因素中，薪酬虽然不是激励员工的唯一手段，但却是一个非常重要、最易被人运用的方法。因此建立科学、合理、公平的薪酬制度在吸引、保留、激励员工，推进各项工作高效开展方面，起着至关重要的作用。
2.军岗制度是J研究所薪酬制度设计的重中之重
J研究所是从事高新科学技术研究的综合性科研机构，在2006年国家事业单位工资制度改革后，初步建立了岗位绩效工资制。面向军品核心岗位，J研究所设立了军品岗位津贴和绩效补贴（以下简称军岗）项目，主要依据岗位重要性与工作业绩进行分配。这一项目约占月工资收入的50%（见图1），是金额比例最大的工资项目。因此，做好这一项目的制度设计，是提升薪酬激励作用的重中之重。
图1 员工工资构成图
军岗制度实施几年来，逐渐反映出动态性不足的缺陷，呈现出“岗变薪不变、调整不及时”的问题，一定程度上影响了员工的工作积极性。为解决这一突出矛盾，J研究所将“军岗制度改革”列为2012年度人才队伍建设重点推进项目，本着“制度先行、整体设计”的思路，对2007年实施的军岗制度进行了全面修订，出台了新的管理办法。新办法借鉴了“宽带薪酬”的设计理念，设计了不同类别、级别岗位的“薪酬带宽”，建立了所室两级管理模式，形成了“一年一调”的动态调整机制。
二、借鉴宽带薪酬，强化岗位业绩，建立军岗动态管理机制
1.宽带薪酬的概念与特点
宽带薪酬（Broadbanding）是一种盛行于欧美国家的新型薪酬管理模式。最早是由美国薪酬设计专家艾德华·海于1951年研究开发而来。它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。
所谓“宽带薪酬”，就是用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个等级对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程（见图2）。比如，IBM公司在20世纪90年代以前的薪酬等级一共有24个，后来被合并为10个范围更大的等级。
图2 宽带薪酬设计示意图
宽带中的“带”意指薪酬级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。宽带薪酬更强调绩效概念。由于同一薪酬级别内，最低工资与最高工资的差距大，绩效高低对薪酬的影响很大，从而激发新老员工提高效率；另一方面，宽带薪酬淡化了职位晋升，避免了晋升机会少而导致的对单位的不满情绪。
2.与岗位管理接轨，分类分级设计军岗薪酬带宽
J研究所现行的军品岗位津贴分为A、B、C三类，共12个等级；绩效补贴对应于岗位津贴，共36个档次，即每个岗位津贴等级对应3个基本绩效补贴档次。“如何划定岗位层级，并设计与之相对应的军岗浮动范围”是军岗制度设计的关键。
（1）以岗位管理分类分级体系为基础，适当合并并拉大带宽
按照管理（分领导、业务管理/非领导两个系列）、专业技术和技能三类岗位设计薪酬带宽。同时，对原来较多的薪酬带宽进行合并，将每个岗位级别对应的薪酬范围拉大。以专业技术类岗位为例，薪酬级别是由原来的九个合并成三个，这样一来扩大了薪酬带宽与重合度。合并前后情况见图3。
图3 专业技术类岗位（军岗）薪酬带宽改革前后比较
按照上述方法设计了三类岗位的薪酬带宽（见图4），每个岗位等级人员的军岗有了较大的浮动范围，确定时主要考虑岗位重要性、业绩贡献、能力三大因素，实现“岗变薪变、绩变薪变、能变薪变”。
图4 J研究所（军岗）薪酬带宽设计方案
（2）改进后的宽带薪酬优点
以原有的岗位、职称系统为基础。尊重原有的岗位/职称聘任评价体系，不会过大地冲击现有的利益结构，减缓了宽带薪酬变革的阻力。
宽带的浮动范围加大，赋予了基层部门更大的操作空间。各部门可以根据自身的实际情况，制定更加细化、科学的条件，使军岗确定更加合理、更具激励性。
宽带的重叠部分增大，因此军岗提升的途径不仅仅是职称晋升或年限增长，工作重要性、工作量、工作业绩对薪酬增长起决定因素，从而淡化了有限的岗位晋升，引导员工提升能力与业绩，形成了良性的竞争文化。
三、J研究所军岗制度改革的总体思路与实施情况分析
1.总体思路
在借鉴宽带薪酬设计思想的基础上，J研究所确定了军岗管理基本框架，同时提出了“总量控制、分级管理，分类测算、岗位优先，强化绩效、动态调整”的24字军岗管理方针，明确了管理模式、职责分工、操作程序等问题。
（1）总量控制，分级管理
在严格执行院年度军岗指标控制的前提下，J研究所对各部门采取年度军岗指标与经费额度双控制的管理模式，分级确定不同岗位工作人员军品岗位津贴等级与基本绩效补贴档次。具体权限如下：领导干部岗位的军品岗位津贴等级与基本绩效补贴档次由工作小组提出建议，所办公会讨论确定；除领导干部岗位外的工作人员由所在部门拟定、人事教育处审核、所办公会审批。
（2）分类测算，岗位优先
在向各部门下达年度军岗指标与经费额度时，按照专业技术、技能和管理三类岗位的不同特点，采取不同的测算原则。所级测算重点考虑岗位、技术职务（等级）、任职年限因素；部门确定重点考虑岗位责任、工作量和工作业绩。
（3）强化绩效，动态调整
军岗实行“年度集中调整与日常实时调整相结合”的动态管理模式。每年4月重新核定各部门军岗指标与经费额度，进行集中调整。在一个年度周期内，所管领导干部岗位变化的，由人事教育处拟定、所主管领导审批后自次月起调整；各部门工作人员岗位变化的，在指标与经费额度内由部门拟定、人事教育处审核、所主管领导审批后自次月起调整。在一个年度周期内，岗位津贴等级调整幅度不得超过两个等级，基本绩效补贴档次调整幅度不得超进六个档次。
2.军岗动态管理实施情况分析
新军岗管理办法实施以来，J研究所已顺利开展了2012与2013年度军岗动态调整工作，调整人员比例达67%（含上升与下降），初步形成了“一年一调”的常态化调整机制。回顾几年来的探索与实践，领导重视、分级管理、员工满意是军岗改革得以稳步实施的重要保证。
（1）领导重视是前提，制度建设要先行
军岗制度改革关系到每一位员工的切身利益。要确保改革工作顺利开展，首先必须取得领导的支持并统一认识。为此，J研究所成立了由所党委书记、党委副书记、人教处和科技处领导及相关工作人员组成的工作组，负责调研、分析、办法起草、实施测算、工资兑现等一系列工作；所属各单位也领导十分重视此项工作，成立了相应的实施工作小组，确保了改革工作的顺利开展。
（2）分级管理是关键，上下联动成合力
对人的管理，研究室、班组起着至关重要的作用。将军岗管理权限下放到研究室一级，既满足了基层单位自我管理的需求，又发挥了其用人的主体作用。基层单位应将军岗动态作为部门管理的抓手之一，通过清晰的业绩、能力导向，实现单位与个人的共同发展。
在2013年调整实施阶段，J研究所所研究实体部门在所下达的军岗指标范围内，首次结合自身特点制定了本部门的军岗动态管理实施细则。有的部门按照工作业绩进行量化计分，按排名先后确定军岗；有的部门将岗位按重要性划分层级，军岗确定首要考虑岗位。各基层科室都想出了一些导向明确、切实可行的实施办法，调整工作做到有据可依。
（3）员工满意是标准，升降通道要畅通
员工薪酬满意度是衡量薪酬制度是否成功的重要标准之一。一个好的薪酬制度应该“对外具有竞争性、对内具有公平性”，才能对员工起到有效的激励作用。对于目前工资总额水平严格控制的管理模式下，对内公平就显得尤为重要。“干多干少都一样，干好干坏都一样”的现象必然会挫伤员工的积极性，因此军岗动态要做到“能上能下”，不仅要有正激励，还有要负激励，才能让员工满意。
图5 近5年新进人员军岗与基本绩效补贴（年平均值）情况
通过对近5年新入所人员军品岗位津贴与基本绩效补贴的数据统计（见图5），博士生、硕士生、本科生与技能人员（含本科、专科）四类人员的军岗平均值呈现逐年上升趋势，一改以往“多年不动”的现象，消除了职工“调工资赶不上趟就吃亏”的顾虑。
综上所述，通过宽带薪酬法在军岗制度中的应用，J研究所逐步建立了军岗年度动态调整机制，实现了“岗变薪变、一年一调、能上能下”，强化了收入分配的内部公平性，为工作人员畅通了工资上升通道。当然这只是在薪酬制度改革上迈出的一小步，未来将全面薪酬管理体系与岗位体系建设、绩效考核评价制度的衔接方面仍有很多问题需要研究。
