淑女出墙记,危城西瓜影音,来电铃声
3煤炭并购中主要财务活动的整合3．I融资管理的整合
并购后，母企业需要对被并购子企业实施融资控制，其关键控制点在于对其资本结构进行控制。子企业的资本结构反映了子企业各种融资来源的组合。通过对子企业资本结构的有效控制，可以促使子企业资本结构的优化。尽管子企业在上是独立的，资本结构应独立确定，自担成本与风险必定影响母企业乃至整个集团，并影响其资信和声誉。因此母企业对子企业资本结构的控制是出于战略目标考虑的。为此母企业应当根据集团总的资本结构、子公司自身的资本结构、子企业资产的风险状况、企业的经营风险等诸因素，选择短期债务和长期债务的比例、期限、规模等做出最优化决策母企业应有意识地将利息支付、本金偿还在各个经营期间作均衡分布，使得子企业的净利润不会因为利息支付、本金偿还而大起大落。
3．2投资管理的整合
企业并购后进行投资管理的整合，应从整个企业集团的长期生存和着眼，在充分估计影响企业长期发展的内外环境因素的基础上对并购后企业集团的长期投资做出总体规划，从而有效地利用并购双方的人力、物力、财力，合理地、地组织企业的生产力，实现并购后企业发展的长期目标。
3．3营运资本管理的整合
营运资本是指企业流动资产减去流动负债后的余额，它所体现的是企业在流动资产及其筹资安排上的效果。流动负债只是流动资产的一个临时性的来源。流动资产大于流动负债的差额，则以业主权益或长期负债为其资金来源。
要想使企业集团的营运资本管理处于一种良好的状况，首先要选择一种切合实际的，能够有效的考虑风险与报酬的营运资本管理政策。营运资本管理政策一般有中庸、激进和保守三中。这三种政策各有利弊：激进型政策的净流动资金最小。风险最大，但其总成本最低；保守型政策的净流动资金最大，风险最小，但其总成本最高；中庸型政策的风险与收益则介于两者之间。并购后所组成的企业集团所面临的环境不同，自身的筹资能力、抵御风险的能力也不同于并购前单个企业所面II缶的状况。因此需要根据并购后企业集团对待风险与收益的态度，在这三种政策当中做出恰当的选择。
3．4股利分配政策的整合
股利政策是企业的一项重要收益分配管理政策。并购前双方各自有着不同的股利政策，但并购后双方结合为一个整体，因此需要制定新的、适应并购后整个集团发展的股利政策。在进行利润分配决策时，母企业的近期利益与集团发展的长远利益是一对需要权衡的矛盾。股利分派水平过低，会使母企业的近期利益得不到满足#而股利分派水平过高，保留盈余过少，则又不利于子企业的长期发展，并进而影响企业集团的长期发展。因此，股利分配政策的整合对于保障并购双方股东权益，协调双方股东之间的利益关系，促进并购后新的企业长期稳定发展，稳定股票价格。维护企业形象具有极为重要的意义。
3．S债务的整合
债务整合是指在整合阶段将企业的负债通过债务人负债责任转移或负债转为股权等方式将负债率调整到合理水平，以降低财务风险的过程。并购中的债务整合主要有两种方式，一是并购方承担被并购方的全部债务，即承债式收购。并购方在承担被并购方债务的同时，也控制了其资产。二是负债转为股权。即为减少负债将被并购企业的负债转为股权的形式。
总之，煤炭企业的整合是一项繁杂的工程，煤炭企业由于长期由国家垄断经营，资源性企业有生存的周期，整个行业利润较低，要想一下建立企业制度，与国外大企业进行竞争，还需要长期不懈的努力。
