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1绪论
1.1研究背景与意义
1.1.1研究背景
当今世界，服务业的发展相当迅速，世界经济的“服务化”已是一个不可阻挡的趋势了。在过去，人们通常将服务业看作是制造业的一个子产品，而现在服务业在国家的经济发展中所发挥的作用也是越来越重要了。服务业的竞争力将对未来每个国家的国际竞争力起到很大的作用，世界各国必须要面对更加激烈的市场竞争。
作为企业、产业甚至是国家保持自身竞争优势的根本手段，创新对服务业也有着同样的作用。社会经济迅速发展，市场变化更是目不暇接，只有在创新的过程中，以正确的决策和快捷的反应能力推出高质量的产品，服务企业才能在竞争中处于有利地位。对服务企业来说，创新不仅是竞争手段，还是其树立自身品牌和增加利润的重要途径。事实表明，对服务企业来说，创新应该是促进企业发展最重要的驱动力，不能将创新放在战略的高度协调组织和实施，任何服务企业都无法获得成功。
服务创新在当今世界的发展趋势日益增强，国内外的制造业也正在经历着重重变革。在欧美等发达国家中，既有制造功能又有服务业的企业所占比重与日俱增。其中，美国最为突出，比例高达60%,而在我国则仍有九成的制造业停留在单纯的制造加工阶段。
随着产品竞争的加剧，制造业的生产利润日益稀薄。制造企业纷纷采取优化价值链的策略，不断调整业务范围，业务内容从加工制造领域扩展到服务领域。也就是说，当前制造业不仅关注生产加工环节，还日益关注产品研发、生产加工、销售、售后服务乃至产品回收等环节，经营范围延伸到整个产品或产业的生命周期。
最近几年，很多制造业服务创新的典型事例己经被总结出来。国外的一些制造企业的服务板块收入所占的比例越来越高，制造业与服务业的界线已经变得越来越模糊，例如通用电气公司（GE Appliances）、IBM,惠普公司（HP）、思科（Cisco）等企业。
GE拥有业务聚焦于企业解决方案的全新高科技业务集团，在GE的总收入中服务业收入所占比重越来越高。IBM公司曾以各类电脑的主机为主要产品，在上个世纪90年代初经历了连续三年总额高达160亿美元的亏损，IBM面临着被拆分的境地。在这个生死攸关的时刻，郭士纳成为了 IBM的新一届CEO,他领导roM发起了将供给组合从单点式产品与服务（将自身的软硬件产品和服务单独或捆绑起来销售）向整合式、随需应变的方案进化的转型。公司业务聚焦于为客户提供解决方案，同时不断缩小产品业务范围，例如，IBM把PC业务在2004年出售给联想。服务创新给IBM带来了丰厚的回报，2008年IBM的税前利润达到了 167亿美元，一度成为全球最赚钱的企业之一。法国的空中客车工业公司除了客机的销售，还拥有航空培训中心，为顾客提供安全性培训、研发及检测等服务；许多着名汽车企业（通用、福特、丰田等），都设有汽车金融服务公司。
国内制造企业服务创新的事例也非常多，如海尔的全程售后服务；陕鼓的免息分期付款，为顾客提供金融服务等。
事实己经表明，服务创新不是孤立的，是一项系统工程，在创新过程中，将会遇到一系列问题有待解决。比如，旧的业务模式、运营模式和人才需要与新的服务业务相适应；如何根据服务创新的总体目标，合理规划新的运营模式、业务模式；如何推动组织中人力资源、制度乃至文化的转变，为转型提供保障？
1. 1.2研究意义
当前，有四大问题摆在我国的制造业面前：（1）产业结构不合理，需要进一步优化升级；（2）当前制造业发展主要由资源消耗与投资来拉动；（3）制造业自身的创新能力较弱，不易提升产品的市场竞争力；（4）虽然当前制造业日益关注企业的信息化建设，但是各企业之间的集成和协同效果依然不是十分理想。
具体到企业现实，大连松下冷链有限公司虽然居于国内制冷行业领军地位，但是值得警惕的严峻竞争形势已经表明，在全世界制冷的核心技术还没有重大突破的前提下，松下冷链的研发优势在于产品开发，而这些年的产品研发结合新材料、新技术、新工艺、新生产方式己几乎把企业内部潜力挖掘到了尽头。但是，随着市场竞争的加剧，企业利润已经出现了下滑的隐忧。另一方面，随着社会的发展，各行业的变化，客户群层面对产品的需求发生了很大的变化，除对产品的外观、功能要求变化外，客户的个性化需求、安装服务需求、保养维护需求、其它非产品硬件需求等越来越多。对服务业务进行创新是拓展松下冷链的利润空间、提升自身的存在价值、实现企业的长期可持续发展的唯一出路。
根据上面制造业服务创新发展趋势的社会背景及松下冷链再造竞争优势的企业现实背景，结合作者在该公司的工作需要，确定了本论文的选题。
1.2国内外制造业服务创新现状
1.2.1国外制造业服务创新现状
1.2.1.1通用电气服务创新案例
通用电气公司（General Electric Company,以下简称GE）成立初期主要生产和销售白‘炽灯，随着公司的不断发展，产品领域逐渐向多个领域延伸。在1976年，GE已经在全球24个国家建立113家制造厂，其主要业务集中在制造业，成为了全球着名的制造企业。
20世纪80年代初，通胀日益严重，再加上油价上涨，削弱了美国制造业的优势。1981年，杰克·韦尔奇就任CEO后，对业务领域进行了调整，削减部分生产线的同时，削减制造业的员工。主要侧重核心企业、高科技企业、服务业。在发展战略方面，韦尔奇制订了全球化、服务化、电子商务化以及实施质量提升的四大战略。他认为，制造业的利润随着竞争的加剧，必然会日益稀薄，而作为产品附加值高的服务，有着比较高的利润。在他的带领下，通用成立了服务委员会专门策划针对服务业务的创新。
GE在制造型公司向转变为多元化服务公司的过程中，可以分为两个阶段：加强同产品相关的综合服务、提供衍生的附加性服务和专业化服务。在轨道交通服务方面，GE在铁路产品、先进机车和铁路管理技术等方面己经成为领先的供应商，其中机车发动机在全球销售量已达到20000多台，另外GE除销售产品外还提供产品维护、修理和升级服务和基于Web的进程跟踪服务。尤其强调的是，通用在航空用发动机综合服务方面尤其具有特色。GE不仅向全世界的民航、公务、军用和船舶等行业出售发动机产品，还同时提供发动机置换、技术升级及设备租赁等服务。另外，对于价值昂贵的工业产品，采用分期付款的赊销办法可以增加其销售额。通用电气注意到这块由产品销售衍生出来的金融业务。公司着力开展多项业务创新，提升服务水平，不仅仅提供设备除销，同时幵展租赁设备等服务。这样不仅为通用电气旗下其他子公司的客户（如航空公司、电力公司和自动化设备公司）提供大量贷款，还涉及计算机程序设计乃至信用服务到卫星发射等等。现在，GE已经成为世界规模最为庞大的设备出租公司，所拥有的飞机数量为全球最多。迄今，GE的产品和服务范围不断地扩大，服务业务对其总利润的贡献已达到了 70%.
通用电气还拥有从事业务流程外包（BPO）的专业集团公司，该公司名称为简柏特（Genpact）。简伯特提供包括财务会计（F&A）、收款、供应链和采购、企业应用和IT基础设施服务等在内的系统服务。服务对象也扩展到银行、制造、交通、保险、和医疗等诸多行业。为许多大型公司提供管理、交易、规划和统计方面的服务要求。简柏特在世界各地都设有子公司，成为世界着名的流程外包的服务公司。该公司的发展说明GE服务创新的成功。
1.2.1.2 IBM公司服务创新案例
IBM公司在最幵始是以各类电脑主机作为主要产品的，由于产品单一，在90年代一度亏损，颜临破产的边缘。1995年4月，郭士纳就任IBM执行总裁，施行服务创新战略。
（1）ffiM服务创新的主要措施
①并购整合产业资源，加强软件产品的开发。
②切合市场需求，调整业务定位。在郭士纳领导下，roM将自身的软硬件产品和服务单独或捆绑起来销售，将业务定位为协助首席运营官或首席信息官等高层客户，解决管理决策中的重要问题。
（2）IBM服务创新的保障体系
①为推动服务创新，IBM加强与员工的沟通，告诉员工公司的新战略、新模式以及新公司文化，持续地致力于与员工进行当面沟通，投入大量的资源进行沟通、沟通、再沟通，说服员工并让他们都积极的行动起来，共同完成公司的战略改革。
②构建专司服务业务的组织体系。IBM全球企业咨询服务部（GBS）能够提供宽泛的-解决方案，涵盖战略改革、供应链管理、财务管理、客户关系管理、人力资源管理，信息技术及商业外包服务。
③再造商业模式，实施项目管理流程再造。再造项目包括硬件开发、软件开发、执行、整体供应链、客户关系管理以及服务等。
IBM依据独特的竞争优势和分布广泛的销售阿络，将全球的电脑零售部件供应商分割为独立的单元体系，施行分部管理，增强顾客与公司的服务紧密性。
1.2.2国内制造业服务创新现状
1.2.2.1海尔集团服务创新案例
海尔集团成立1984年，目前已经成功的从单一的产品制造商转变为集研发、制造、销售和服务一体化的企业。为了成功实现服务创新，海尔采取了诸多措施：提升产品生产和运营能力；实现用户-分销商-经营商-公司的共赢；多元化文化战略，实现母子公司的全面发展。同时，在各个发展阶段海尔对相应的服务体系进行适时地改进，保证服务与战略紧密结合，双重发展。
随着其他竞争企业技术水平的提高，家电产品质量、性能日趋同质化。为实现差异化，海尔高度重视服务业务，施行“星际服务工程”,诸如送货上门、服务上门、代为安装、负责调试及全程跟踪等服务方式；建立消费者投诉机制，要求维修人员的服务态度，维修响应时间做到最优；同时海尔从生产一线的骨干力量中抽出一部分员工作为维修人员并装备很先进的通讯设备，提供方便的交通工具，确保海尔的售后服务达到一有情况，迅速反应，及时解决；推出存储式电子信息导购台，快速的记录顾客的购物信息，使得海尔能及时的掌握顾客的潜在需求，然后主动的上门了解推销服务；幵通24小时服务热线，展开与客户的直接对话，并接受消费者的监督。
1.2.2.2赛维服务创新失败教训
随着我国90年代经济的发展，家电市场销售量也迅速增长，随之而来的是家电维修服务行业的崛起，.但是由于维修技术的落后，维修人员的素质低，维修服务的方式单一等原因，在国内市场上没有出现具有影响力的家电维修企业。
在这种背景下，2002年，海信成立了赛维家电维修服务公司，正式进入家电维修行业，作为比较早专门开展事家电维修的企业，维修网络遍布全国。在修理海信自有品牌电器的同时，也为同行业其他公司产品提供维修服务。
虽然市场有需求，但赛维的服务业务发展却遭遇了各种困难。
（1）由于赛维和海信的子母公司关系，许多空调、冰箱和彩电企业担心委托赛维维修，自己的核心技术就容易泄露给海信，因此不愿意与赛维合作。
（2）许多顾客在遇到家电故障时，习惯性地选择生产厂家的维修服务，赛维尽管开展了大量的宣传工作，还是很难打破顾客的心理。同时，其他家电企业也日益重视售后服务，建立了各自的专业售后团队，建立了自身的服务网络。
（3）赛维与海信的其他生产部门之间也存在分歧。海信的一些部门认为赛维为了获取利益，在维修过程，故意导致产品的二次养护。
2004年4月，赛维同海信脱钩，注册成为独立的服务商。遗憾的是，由于赛维与海信的母子关系已经为供应商和消费者熟知，独立的地位受到怀疑。
从2004年独立于海信开始到2004年12月，赛维维护网络覆盖了高达80%的地级以上城市，但是网络覆盖面没有体现出层次化和结构化，没有明显的梯度性；另一方面，海信在国内属于大众消费品牌，海信的主要消费群体是农村和城镇居民，但是赛维的服务网络并没有真正覆盖这些地区。
在2005年，赛维虽然开始把三、四级城市市场的服务网络建设作为发展重点，采取更灵活的加盟方式。而且成立了赛维网上购物商城，销售海信产品，提供从导购到售 ,后的一条龙服务、以及延期维保等服务方式，但是赛维的业绩并没有得到明显的提升。
1.2.3启示与借鉴
以上案例表明，服务创新具有广泛的（制造业）行业分布性，在不同技术含量、不同行业类型的制造部门中都能看到各类服务创新现象。随着竞争趋势加剧，服务业务越来越发挥重要的作用。
综合GE、海尔、赛维和IBM所采取的服务创新措施和保障体系，可以归纳出制造业服务创新的主要影响因素，为松下冷链制定和实施服务创新提供借鉴。
（1）基于竞争优势--制造企业的自身能力
①实力雄厚的制造企业具有实施服务创新的先天优势
从以上案例企业服务创新的动因及效果来看，无论是在产品基础之上延伸出的售后服务，还是产品研发和设计等技术含量高的专业性服务，都与产品制造有着密切联系。制造企业对于产品与服务的衔接、服务内容的理解，提供服务的适宜方式，都要比缺乏制造经营的单纯的“服务企业”有优势。这一点，从赛维失败的案例就可以看出。
我们还可以通过赛维案例看出，制造企业对产品比较熟悉，更换的零部件更容易获得，在服务的同时能获取关于产品改进和新产品开发的最新信息。因此，其服务往往比其他非产品生产企业提供的服务更加高效、可靠。尤其值得强调的是，单纯的服务企业，往往需要依靠原始制造企业的零部件供给，否则，经常不能较好实现产品维护。
②服务企业通过服务创新能够形成企业的差异化优势
产品差别化是构建企业特色的重要手段，即通过提供更优的质量、款式、性能、售后服务、信息提供，满足消费者需求偏好，减少可替代性。服务创新是制造企业实现差异化竞争优势的重要手段。
服务创新不仅能够直接使企业从服务业务中获得收入，而且能够为企业带来巨大的潜在收益。例如，售后维修、保养、技术咨询等服务业务，有利于协助企业进一步深入考察顾客需求，加深同客户之间的联系，这些信息能够为企业的产品提升提供借鉴。
服务环节对核心技术员工的技术性劳动依赖度高，如果竞争对象想模仿，难度往往比较高，因此，有利于保持一定的竞争优势。
（2）行动措施--制定多层次的综合行动措施
制造企业服务创新，不仅需要具备领先业界的运营能力或业务单元，在产品的价格、功能和质量上下功夫，更需要重新思考如何为客户创造价值、重新规划顾客关系。因此，需要采取以下综合性的行动措施。
①重构构建服务“逻辑”
服务创新要求企业经营理念发生重大变化。需要从“卖产品”到“卖服务”的变革，因此必须需要改变设备销售是“一次性”的传统思维，要形成通过“服务”持续获利的思维。
以上案例均表明，成功的企业均在战略层面认识到服务投入与服务质量对企业最终，绩效所具有的战略影响。以通用电气为例，正是因为有战略上的认识，通用电气在经营管理上，重构了 “速度、简单、自信”的通用文化，对公司的官僚体制和机构进行了全面的整顿，进而切实确保了服务创新转型的成功。
②合理选择服务业务，重构盈利模式
制造企业应该面向顾客需求，提供综合性解决方法，不仅需要更深层次挖掘和洞察客户的现实需求，还整合企业外部的资源，全面深入解决顾客的潜在需求。企业重新定义现有行业价值链或行业边界。
借鉴海尔的经验，釆取“贴近客户”的策略，通过采取服务进入社区、网络销售等措施，海尔还不断发掘更贴近终端消费者的新销售渠道。
③重构企业内、外组织体系
服务创新要求企业构建灵活的以顾客为中心的运营模式。
④构建人才和文化保障体系
服务创新过程，本质上是企业组织运营方式改变的过程，既懂技术又懂服务的复合型人才和企业文化是服务转型的关键。因此，应该加强人才的培养，推动服务经验分享、知识的传递。企业的文化也将发生重大旳改变，从“产品创新”导向转变为“服务导向”.
总之，服务创新要求企业釆取综合性的措施。在战略层面，应重构服务逻辑；在业务层面，优化经营模式及组织体系；在人才及文化方面，相应地需要加强人才培养及服务导向构建，为服务创新提供保障。
1.3论文的主要研究内容
论文主要由5部分构成，其内容如下：
第一章：绪论部分。主要阐述选题现实背景和意义，国内外制造业服务创新现状以及主要的研究方法、内容和论文框架。
第二章：对制造业服务创新进行了深入剖析。通过文献研究法对制造业服务创新进行了内涵界定，总结了服务创新的主要内容和特征，并提出了服务创新的“四维度模型”.
第三章：松下冷链及其服务业务概况。首先介绍了我国的冷链行业及其社会背景；继而，简要介绍了松下冷链的发展历程；然后，通过分析松下冷链服务业务现状，发现问题，进行问题原因分析，最后提出进行服务创新的必要性。
第四章：基于服务创新四维度模型提出松下冷链的服务创新策略。在第二章和第三章的分析基础上，从四个维度分别提出相应的服务创新策略。
1.4论文的研究框架和方法
本文采用文献研究法，比较研究法和案例研究法来幵展研究，通过正反案例的比较分析，从中得出借鉴和启示，再结合目前松下冷链的服务业务实施情况，提出针对松下冷链服务业务的服务创新策略。
