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5中海地产建安成本的控制与实施
按照公司三级管控的架构，中海地产在原总部基础上进一步在各个层级搭建了成本管理小组并分别承担各个层级的管理职责、签署各自相关的成本目标责任状。总部层面以项目为单位，小组成员由总部主管领导、成本部负责人、设计规划中心负责人及相关项目地区公司的财务负责人组成，负责根据项目的定位统领项目成本管理工作。区域成本管理部为总部下派的日常工作管理机构，主要负责联络、下达、审批目标成本，并对建安成本进行日常的监控。地区公司成本部承担具体的成本指标要求。
针对成本管控中出现的问题，各个层级分别从梳理各个问题的症结出发，经过仔细的调研后，其对建安成本的控制最终是以部门负责制、签订责任状为手段，采取多部门协调捆绑、分头进行的策略：财务部牵头以ERP信息系统为平台，进一步细分成本科目，尤其针对各系统的界限划分，以解决因招标界限的不同而导致的各地区公司成本数据偏差较大的问题，所有成本目标的编制以及后期的核算、考核均以这个成本分解体系为基础；成本管理部细化工作流程，并对重点控制的招标流程、合同管理、结算管理进行详细的工作节点划分，细化招标定判的原则；设计部自身加强决策阶段、设计阶段的成本体系分解，对主要指标进行限额设计，并进行设计标准化的建设以解决设计与项目定位的偏差而导致的成本预测不足的问题；项目部以合同执行作为载体，以ERP管理平台为手段实现成本的动态管理以解决项目工期与成本控制的矛盾；加强后评估工作，以达到资源的共享与知识经验的沉淀。
5.1细化建安成本科目
以ERP系统平台为基础，财务部分牵头进行建安成本科目的划分，建立详细的和财务科目相适应的成本分解体系，统一成本的口径和构成，以消除实施过程中由于理解或习惯的不同而造成的成本偏差。
通过实践调研，搜集多地区公司的资料，最终把成本科目表格细化为五级科目，划分的第一级成本科目包括土地费用、前期费用、建安费用、其它直接费、利息、公司管理费、销售费用、税金；第二级成本科目以建安费用举例包括前期工程、岩土工程、基础工程、可售物业、配套设施、配套工程、室外工程、室内精装修；第三级成本科目以可售物业举例包括建筑结构、机电工程、栏杆工程、门窗工程；第四级成本科目以机电工程为例包括强电工程、弱电智能化工程、给排水工程、空调工程、电梯工程及其它；第五级成本科目以给排水为例又包括了给水、排水、直饮水、中水及其它项目。各项目成本均要求按此科目划分进行填报，从而杜绝了因为各地区域的差异而导致的招标范围的差异而导致的成本偏差。
其表现形式见下页表5.1 （以建安成本部分举例）：
5. 2工作流程的标准化建设
为了规范各地区公司成本管理部的主要招标分判工作，中海地产又分别从合作商管理、招标管理、合同管理、结算管理四个方面进行了规范。
（1）合作商管理
房地产企业是一个利用资金调动社会资源组合房屋产品的企业，其中合作商的管理是其完成生产要素，实现成本管理的首要步骤。合作商的优劣不仅影响所提供房屋产品的质量，对一个房地产企业的成本影响也是巨大的。
中海地产对合作商的管理又主要是限制并指导各地区公司在合作商引进的管理上。针对合作商的资源，首先分为承建商与供应商两大部分进行合作商名册的管理，在项目实施过程中，又针对这两部分分别以新引进、合格与不合格三种情况进行管理，针对社会存在的实际情况，其对社会垄断资源（又划分为政府行为、垄断行业、专利产品三种情况）进行了单独列项管理。
其名册建立架构如下图4-2 （见下页）：
对合作商名册的管理实行部门经理负责制，由地区公司成本管理部进行建立及维护更新，并要求每年将最新的合作商名册报区域成本部审批，并在总部成本管理部进行备案。
在合作商资源的维护上，设立了一套完整的制度要求：
首先针对双方有所接触的新的社会资源，在成为新引进合作商之前，为了节约人力资源，先要求填写合作商资格预审表进行资格的预审，在预审合格后，方组织人员考察。
新资源的考察，在考察人员、考察方法以及考察通过的审批上也做了详细的要求：在人员安排上，必须由地区公司合约管理部组织，规定由公司领导、项目发展部、发展管理部（如需要）、设计管理部（如需要）进行考察。考察人员总数不得少于3人，为保证考察具有权威性，在考察级别上要求助理经理及以上级别人员不得少于2人，公司领导及合约管理部负责人至少有1人参加；在考察方法上，有针对性的选择不同的考察场所进行实地考察，并要求与考察单位相关人员进行洽谈沟通，以实质性的了解其公司的管理以及技术实力、社会资源的调动能力等，进行全方位的了解；最后以书面的形成形成考察报告，一致通过并通过确认后方可以作为“新引进”合作商进入“QDSS”名册。
其次对合资格合作商的管理上，侧重于后期的履约评价上。对“新引进”合作商完成了第一单合同后，由成本管理部组织项目主管领导、项目发展部、发展管理部及设计管理部对其履约情况做出评价，并填写《承建商履约情况评价表》或《供应商履约情况评价表》，其中是否通过，做了如下的规定：对于单项工程合同金额小于500万元、物资合同小于200万元的“新引进”合作商，地区公司参与履约评价的人员同意其通过履约情况评价的达到总数的三分之二及以上且至少有1名地区公司领导同意时，该合作商可视为通过履约评价；对于单项工程合同金额大于500万元、物资合同大于200万元的“新引进”合作商，区域公司应参与并最终批复其是否通过履约评价。通过履约评价的“新引进”合作商，应在地区公司“QDSS名册”中将其现状调整为“合格”合作商；履约情况评价未获通过的合作商，应从地区公司“QDSS”名册中删除并列入地区公司“不合格”合作商名册。对“合格”合作商，是在合作过程中或在建工程竣工后，规定如有公司领导、合约管理部、项目发展部、设计管理部对其履约情况提出质疑、建议重新评价的，成本管理部仍应重复对“新引进”合作商完成了第一单合同后的履约评估流程进行评估，重新确立“合格”与“不合格”合作商。
最后是对垄断商的管理，强调的是上报与调查，并在相关部门审批通过后方可进入“垄断商”名册，这一块数量较少，在国内也主要限制在电力、供水、燃气以及部分检测行业。
（2）招标管理
招标工作是房地产企业建安成本管控的关键步骤，制定完善的招标管理制度，从制度层面规范了招标工作的流程，即使整个成本的管理处于可控的状态，也避免了人为因素对成本控制的影响。其主要工作包括：
①编制合约策划报告：所有新项目在项目发展部编制的工程施工进度计划获批准后、第一项分判工程招标工作开始前，地区公司成本管理部需根据项目的规模、工程特点和施工进度计划要求，参考工程策划报告编制合约策划报告，其是计划准备、前期策划的基础性工作，用以指导及检验后期各项工作安排。其具体内容包括：项目概况、合约关系架构及分析、各项招标工程划分范围、招标模式及付款方式、标段划分原则及实施方式、分判工程的技术难度、对承建商资质要求、各项分判工程招标定标计划、物资采购计划、各专业分判工程对承建商/供应商的数量需求及划分方案、指定分包工程合同关系安排、甲供物资种类确定、项目合约管理要点、项目材料及设备配置、建安成本控制目标、思路及要点、其他部门对合约管理应协调配合的工作等。在完成策划报告后，还需经过地区公司合约管理部、项目发展部、项目主管领导和合约主管领导联合评审，联合评审通过后，上报区域公司成本管理部及主管领导进行审批，审批通过抄报总部成本管理部备案后，即作为正式的合约指导及检验文件。
②规范招标报价的模式：整体上招标均要求采用“总包+专业分包”的通用分判模式，在各种资源配置和管理能力允许的范围内，以保证质量为前提，应尽可能细化分包，以达到降低成本的目的；报价方式上除政府垄断经营的工程可以采用定额取费模式报价外统一采用工程量清单计价法，合同总价由工程实体费用和开办费共同组成，合同金额小、工作内容简单的工程可不单独设置幵办费，但相应费用需包含于综合单价中，同时规定综合单价应包括人工费、材料费、机械费、管理费、利润和税金，对于由总包统一缴纳，专业分包不必再缴纳营业税金的，应在专业分包的综合单价中按照当地建安营业税（含附加）的税率扣除税金，对于可能涉及用料改变、做法改变、供料方式改变（乙供材料改甲供）等需要调整综合单价的，应在招标时要求投标方进行单价构成分析。对于确定采用甲供的材料，综合单价中不应包括甲供材的料值；明确开办费是指在工程实体之外，为了保证工程的顺利实施，采取各种施工技术措施和施工组织措施所需要的费用，包括：临时设施费、大型机械安拆及进退场费、现场文明施工增加费、冬雨季（含台风）施工增加费、总包为专业分包提供服务的配合费等，开办费应采用总价包千方式，不受结算时实物工程量变化的影响（承包范围内的整项扣减项目除外）；同时规定合同中不得设置没有缘由的赶工费、抢工费等合同包干范围外的费用以及预留没有具体工程内容的设计变更和签证费用，即不可预见费，对除钢筋外，其它类型材料以及人工费均不得进行单价调差。从而从制度上基本杜绝了将来不可预测的各项费用开支。
③规定招标方式：招标方式的不确定必然带来成本支出的不确定性，规定好招标方式，是杜绝不可控开支的一个有效方法。按现实情况分以下几种方式进行管控：对单项合同金额20万元及以上的工程或10万元及以上的物资采购项目必须通过正常招标方式确定中标单位；对单项合同金额20万元以下的工程或10万元以下的物资采购项目可以通过简易招标的方式确定中标单位；对于样板房、售楼处及现场临时设施急需使用的物资，且采购金额在2万元以下（不包含2万元），可以采用零星釆购的方式；对于实行政府行业垄断不能招标，以及产品或服务拥有专利无替代性的专门工程，可以采取直接委托的方式确定中标单位；对因时间紧迫、或场地布置限制、或标的物类似等原因，且工程规模不大，可以考虑采取扩标形式。
④控制招标程序：所有工程除桩基础工程外均采用总价包干的模式，招标过程中不允许无图定标，签订暂定总价合同，特殊原因，需要无图定标，均应书面请示区域公司成本管理部，经批准后方可执行。招标前，对工程合同金额预计超过500万元，物资采购合同金额预计超过200万元的，必须制定招标工作计划，并报区域公司成本管理部备案。投标单位选择上，除简易招标、零星采购外，投标单位必须从QDSS名册中选取。
为保证项目竞争的充分性，在单位数量选择上，根据工程的大小也作了限制，一般情况投标单位不得少于4家。在审批权限上，也规定在招标文件发出之前，必须填制《投标单位审批表》，预计合同金额超过100万元的招标分判，由项目发展部、成本主管领导、项目主管领导和总经理审批；合同金额预计低于100万元的招标分判，《投标单位审批表》由项目发展部、成本主管领导、项目主管领导审批。同时针对大额合同（工程超500万元、物资超200万元）的招标，还需填报《大额合同投标单位审批表》，并附拟邀请投标单位的简要介绍，上报区域公司成本管理部进行审批，杜绝了地区公司单一决策的风险。
在招标工作过程中，从招标文件的编制、发标、回标、议标、定标、签约等各个阶段均做了详细的要求。招标文件釆用固定格式的版本，计对具体招标内容，编制好招标文件后，还需填写《招标文件评审表》，经项目发展部、财务资金部（或法律秘书）和成本主管领导评审，对大额合同招标文件在地区公司评审完成后应将《招标文件评审表》连同招标文件上报区域公司成本管理部备案；对装饰性材料或设备，还要进行选板和确定招标样板，填写《装饰性材料、设备招标样板报批表》，实物样板正常不少于三个品牌，供设计管理部及相关负责人履行正式评审程序，确认并签署相关意见后即可以作为招标采购依据，不能满足要求的，重新根据意见再次选板、报板重复以上程序。在完成以上程序后，成本管理部按《投标单位审批表》确定的名单进行发标，其中还对投标保证金作了具体的规定。在发标之后回标之前，根据工程的实际情况，由成本管理部组织安排招标答疑，主要澄清关于招标文件、图纸、项目现场情况等方面的疑问，答疑要求通知所有投标人参加，但要分开进行，相关部门人员进行答疑，如有必要可邀请设计院参加，以解决图纸等问题。所有答疑都对每家投标单位公开，答疑文件也做为招标及今后合同的组成部分。回标以密封的形式，并在封口上加盖密封章。接着开标程序，要求由公司领导1人、成本管理部负责人和经办人员、人力资源部1人（或财务资金部1人）参加，人力资源部或财务资金部负有监督、审计整个开标过程的职能，开标过程要求检查密封情况后当众拆封唱标，并填写《开标书》，参加人员签名，并存档备查，另外幵标书中的开标价格均需要当场手抄填写，严禁有任何涂改。开标之后，需要进行清标、评标工作。清标主要是根据招标文件的规定，对各家投标文件技术上是否响应要求，报价上检查是否有计算性的偏差，有无少报、漏报的相关内容。清标完成后，进入到详细评标过程。经济标由合约管理部负责分析。在定标环节如需考虑技术标因素的，技术标由项目发展部负责评定，发展管理部参与意见；带设计方案投标的，其投标设计方案的合理性和经济性由设计管理部或发展管理部负责评定。评标报告包括经济标和技术标，经济标评标报告中说明有效最低的标价和投标单位。有效最低标是指报价范围与分判工程发包范围一致、标价计算上不存在算术错误、且标价水平处于该专业工程市场上平均水平以下并可获得适当盈利的最低报价和相应的投标单位。如果最低的标价己经处于市场平均价格水平之上的，成本管理部应自行提出建议的分判价格，并以此为依据与投标单位进行议标。
除以上所有程序外，针对合同金额预计100万元以上的招标分判，还要组织议标工作。能参加议标的单位由公司领导召集相关部门负责人（或招标工作小组及类似机构）讨论决定。议标工作由成本管理部组织，项目发展部、发展管理部、设计管理部（视具体情况）参加，公司领导视分判项目重要性可选择性参加，但需要总部参与定标的大额合同，公司相关领导应参加议标。对议标单位与会人员的数量、职务级别、行政及专业技术岗位等具体要求，由成本管理部向其提出；最后议标内容均应形成书面的议标问卷，由成本管理部统一签发，并要求议标单位给予书面回复。议标单位书面回复中对招标文件和议标问卷未做出响应的或未做出令我方满意答复的，成本管理部应在议标报告中做出说明，供定标会议决策时考虑。议标报告中需要说明议标之后有效最低标的标价和投标单位。
接着是定标工作。除区域、总部参与定标的项目，定标会议由地区公司招标工作小组组织召开，招标工作小组人员组成按规定组建并上报集团确认，定标会议的讨论意见由会议秘书做出书面记录，并填写《评审会议记录表》及《定标记录表》，供定标会议与会人员签署，其中规定《定标记录表》中的投标议标价格及定标结论必须手抄填写，严禁有任何改动。对区域、总部参加的大额定标项目，地区公司应该将完整的评标报告上报区域成本管理部进行审核，区域公司成本管理部审核后，认为具备定标条件的，在召开定标会前5个工作日将评标报告上报总部成本管理部。
在确定中标单位后，签署《定标记录表》，并由成本管理部起草《中标通知书》，报总经理签发。对大额合同，在大额定标会召开后，地区公司应该对定标会议上提出的问题及时落实，并且以书面形式给予回复。如定标会议无任何问题，需要定标会次日即提交《大额合同中标单位审批表》进行审批。区域组织定标的合同，由区域公司审批中标单位；总部参与定标的合同，由区域公司审核，总部审批中标单位。
最后是签约工作。中标合作商接受中标通知书后，成本管理部负责整理招标文件和有约束力的往来函件，并形成完整的合同文件，并填报《合同文件评审表》发送财务资金部（或法律秘书）、合约主管领导、项目主管领导、总经理评审。地区公司审批完成后，需上报区域公司进行合同审批；合同文件经过区域公司审批后，由地区公司成本管理部负责装订、密封，交给中标单位签署。合作商交回合同文件后，地区公司合约管理部经办人员应检查合同文件有无改动，如无，则呈送项目公司法人代表或授权代表签署。
签订合同的同时必须同时签订《廉洁协议书》、《质量保修协议》。同时做好合同的发放登记工作，并要求在10天内完成ERP项目管理系统的录入和物资信息平台的填报工作。
（3）合同管理
在合约执行过程中，制定有效的合同管理工作程序能有效的监督合同的执行，保证合同执行过程中各职能部门对合同理解、合同执行的有效衔接，从而降低合同执行中可能遇到的风险，保证了项目在可控的过程中顺利实施。
首先是合同签署后对相关部门的合约交底。在招标到合同签署过程中，执行部门成本管理部对合约的各个环节掌握的比较清晰，但工程执行过程中，若干人并没有参与到合同签署的过程当中，实际工作中多数人也很少去专研合同的条款，因此合约交底也是中海地产独创且做的比较到位的一项工作。交底由成本管理部牵头组织向项目发展部作合约交底。参加交底工作的人员除成本管理部的经理、项目造价师（或机电造价师）外，还包括项目发展部的项目经理、项目主管工程师及与本次工程监管相关人员。交底内容主要是承包范围（重点介绍与其他分判工程工序交接的划分界线）、报价形式（总价还是单价包干）、重要的合同条件以及在合同执行过程中有可能出现的索赔事项、涉及物资合同的送货及卸货责任、交接双方责任人名单、物资规格、型号、外观、质量保证、现场配合、验收注意事项等方面，并填写《合约交底记录》签名。
接着是对合同执行过程中双方函件的管理。不论合作双方中何方提出，涉及重大合。同条款变更的，成本管理部都应知会项目发展部、设计管理部（如需要）、财务资金部（涉及付款条件变化），并向主管领导和总经理报告，征得批准后才能变更。项目发展部向承建商发出的函件，一旦涉及合同责任界定、出现索赔或可能引起加重或减轻双方责任等事项的，应事先沟通成本管理部并得到同意意见后方可发出。凡涉及合同解释、价款确认等行为的，必须由成本管理部发出。
对付款的管理，着重于财务风险的管理，主要控制的是例外事项付款，是指合同金额以内的非合同条件付款，包括付款方式变更、付款周期变更、付款比例变更、提前退保固金/保修金等改变合同付款条款的事项以及合同金额以外例外特殊事项付款，包括如因我司原因造成的工期、质量等事项的赔付或各类奖金、开办费用以及其他例外特殊事项付款，对于这类付款需填报《合同例外事项付款审批表》，由区域公司审批，并报集团成本管理部、发展管理部备案。重大例外事项，区域公司在审批前应及时知会集团成本管理部和发展管理部。
合同管理过程中，与成本控制密切相关的主要是工程变更价款的管理。工程变更价款主要是由设计变更、工程指令（包含由设计变更或工程指令引起的相应签证）以及单纯发生的签证等引起的相关价款。这类款项是动态的，也是成本管控的关键，对其规范管理就显得非常的重要。合同里明确要求了承建商在接到变更指令后提供变更价款的期限要求，项目部造价工程师根据承建商提供的文件进行审核，并填写《工程变更价款审批表》；变更中要求注明审核单价的来源，审核项目的单价也按合同单价、合同类似或类比价格、同一时期其它合同的价格、相同时期的信息价、政府造价部门提供的报价指导文件的顺序进行。对于合同外单价，涉及金额较大的，承建商还应该在变更施工前进行综合单价的报审工作，填报《合同外综合单价审批表》，综合单价的审批权限为成本管理部负责人、成本主管领导。在审批权限上，规定10万元以内的变更价款，需项目发展部、成本管理部经理及成本主管领导审批；10万以上20万元以内的，增加项目主管领导参加审批；超过20万元的，需地区公司总经理参加审批；超过50万元的，需上定标会议讨论。确认手续完成后，双方签署《工程变更价款确认书》，并作为今后付款和结算的依据；原则上一份设计变更/工程指令（含其对应的工程签证）、单纯发生的工程签证，仅能对应一份变更价款审批表。对新增项目，预估金额超过50万元、且施工工序独立、与原分判工程无必然联系的，原则上要求招标确定价格和承建商。另外严格限制合同外的调差，原则上，除钢筋因涉及数量庞大、市场价格变化也较大，可以根据实际情况进行调差外，其它均不进行合同外的调差。
（4）结算管理
结算是一个合同执行完毕的标志，也是检验该合约成本管控是否成功的一个标志。
在一个合同约定的全部工作内容已经完成，取得建设主管部门出具的梭工验收合格证明书，或甲方专项验收合格报告，并提供了完整的梭工图、图纸会审纪要、设计变更、工程指令、工程签证以及工程材料检测、验收报告等，且对工程遗留问题已经处理完毕，在承建商提供了符合编制要求结算书后，就具备了合同的结算条件。
成本管理部在项目完成整体梭工验收备案后一周内需牵头编制目前己完工程《X X项目结算计划》，同时抄送项目发展部及区域公司成本管理部，梭工验收后再有陆续完工工程，结算计划随时增补更新。原则上要求在工程验收合格后总承包工程12内（其他分包工程6月内）完成结算。结算计划包括承建商结算资料的提交时间、结算资料的具体要求、项目发展部审核时间及审核要求、合约管理部审核时间、双方核对时间安排、结算书编制及结算协议书签署时间安排等；工程完工并验收合格后一个月内，项目发展部应提交该设计变更、工程指令、工程签证、罚款单、索赔资料等全部资料台帐，该台账需要与承建商进行核对后，双方进行签字确认，该台帐以外的由承建商再提交的属于增加结算造价的项目均不再认可。同时要求承建商结算书需在工程完工并验收合格后的3个月内上报（含必要的结算资料，现场签证必须全部经项目发展部审核）。《结算书》
包括：结算总价，结算金额汇总表，工程签证、设计变更/工程指令明细表及相应的工程量计算书和合同外综合单价审批表、经我方项目发展部及设计管理部确认的梭工资料或图纸（如需要），甲供材领用量确认单（如有），梭工合格验收单等其它文件；在收到符合要求的《结算书》后，需做好签收事宜，同时应特别说明后续不再接受价款增加要求及相应的补充文件，以避免承建商频繁修改及补充最终的结算资料。
项目结算前期，项目造价师需做好结算准备工作，梳理及核对《结算书》中工程签证、设计变更/工程指令明细并确认执行情况，清查水电费等扣缴单、项目罚款、以此分判商为责任单位的索赔单；承建商使用的甲供材料数量需要由成本管理部物资采购工程师核实；成本管理部定期召幵结算内部讨论会议，制定结算步骤和结算策略，公司主管领导视必要性参加会议；如结算过程涉及多轮谈判，情况比较复杂，需另外编制结算报告说明谈判过程及结果；结算金额要按照集团统一成本科目进行归类，并与成本控制值进行对比。对于由区域公司定标的大额合同，且结算额超出合同额200万元或超合同额比例10%以上的结算；由集团参与定标的大额合同，且结算额超出合同额200万元或超合同额比例10%以上，但未超出合同额300万元的结算，地区公司需填写《大额合同结算审批表》，上报区域审批、集团备案，或上报区域审核、集团审批。
5. 3成本经验数据库的建立及限额设计
1成本管控指标。此成本管理指标一经批准，就作为设计、工程招标成本控制的强制性目标，不经说明及最终的审核批准，任何的成本突破都不允许。并以此为目标，按成本归口把目标成本分解落实到相应部门，与各部门责任人签订成本控制责任状，并分别把成本的管控目标直接与相关责任人的奖赏分配挂钩，从而从根本上推动了成本管控在各个环节的落实。
（1）成本的控制以成本科目为前提建立的建安成本经验数据库为参照，主要内容大致体现在以下方面：
按总建筑面积计算的单方造价：非别墅物业类型毛还房建安成本造价一般为1700-2100元/ni2,别蜜类型在2300元/ni2以上。
前期工程：主要是场地土方工程与围墙，与场地的现状、项目占地面积有关，按建筑面积计算，单方造价一般在20-50元/m²;基础工程：主要是地基处理与桩基础，地基处理与场地的地质条件有关，桩基础与桩的种类有关，其中枯长是影响造价的主要原因。按建筑面积计算，单方造价一般在80-120 元/m².
地下室：影响造价主要的主要因素是其面积、层数、顶板覆土、土方、人防工程、基坑支护、防水工程以及装修标准。目前地下室钢筋与混凝土含量水平基本是90-150KG/m²及1. 0m3/m².按地下室建筑面积计算，单方造价一般在2200-3000元/m². '
地面以上建筑，不考虑户内装饰费用，一般是1650-1850元/m².
（2）限额设计
作为建安成本的控制，设计是非常关键的环节。中海地产也是把成本控制的重点放在了设计阶段，其又主要体现设计的限额限量与产品配置标准的设计两个方面。
①限量、限额设计
主要从结构指标、外立面门窗、外立面装饰、公共装饰、电梯选型及智能化等附加功能的选择、室外及精装修等涉及重大成本方面进行控制。
首先在结构指标设计上，中海地产根据各物业类型制定了各项结构材料的指标含量作为参考，并把各主项指标的限量列入设计任务书中：针对不同项目的结构设计，重点控制钢筋、混凝土含量，所有结构材料的用量指标均不得大于限额控制值；顶板覆土厚度在1米左右；屋面造型上应注意简洁，尽量不采用斜屋面，必须使用的情况下也要控制斜屋面面积比例。对于住宅物业，还限制布墙率的指标，布墙率其实这样定义的：是指住宅塔楼底部加强层以上第一个标准层剪力墙的投影面积之和与本层的结构面积的比值。
外立面门窗设计上，要求采取专项评审办法，严格控制开窗面积。以“窗积比”（外立面门窗面积与所在楼层面积之比）指标控制作为重点，要求非别墅高档项目控制在0.30以内，以0.25-0.28为宜，一般项目控制在0. 25以下。单方价格指标上：别墅项目的外立面门窗以不超过350元/m² （总造价除以其地上总建筑面积）为控制目标；其它非别墅高档项目不超过200元/m²;中档项目不得超过140元/ni2.
外立面装饰设计上，以“墙积比”（外墙面积与地上建筑面积之比）指标控制作为重点：对于除别墅外的高档项目，“墙积比”其合理控制的比例为1.2左右，不允许超过1.5;另外在用材用料的选择上，除极个别的超高档项目外，均不得大面积使用金属漆、高级弹性涂料或氟碳喷涂；使用的外墙涂料也应以合资品牌为主，不得使用进口品牌，其单价（包括施工）应控制在30元/rn2以下（此金额不包括抹灰工序）；其它一般类住宅项目，外装饰面原则上不得选用过大面积的幕墙（包括玻璃幕墙、石材幕墙、金属板幕墙）；造价控制上，对别墅类的高档项目，其外立面装饰工程不包括抹灰和保温的总造价除以总建筑面积（地面以上部分）不应超过350元/m²,对非别墅其它定位高档的物业不应超过160元/m²,一般类的住宅物业不应超过110元/m².
公共部位装饰设计上，主要控制入户大堂及电梯厅的装修装饰上：首先在选材上，主要是对石材档次的选用与选择上，对高档定位的项目，除极个别项目可以选用进口石材外，原则上以国产石材为主，在经济指标限额上，按大堂的面积计单方造价应控制在3000-4000元/m²为宜；对定位中档的一般住宅类项目，可以选择国产部分石材，单个大堂的总造价以20万元作为控制，按大堂单方面积造价应控制在2500元/m²以下；其它档次定位偏低的项目，建议以部分砖替代石材的选用吗，单个大堂总价不得超过10万元，按单方面积造价应控制在1500元/ni2以下；其次是电梯厅，石材装饰的选用也是优先考虑的重点，在经济指标限额上，高档项目按电梯厅的面积计单方造价应控制在1800-2000元/m²为宜，一般项目控制在1500元/m²左右，低档项目控制在800-1000元/m²;最后是对含电梯项目的消防通道控制上，原则上不得满铺地砖，楼梯通道的扶手原则上不得使用木质装饰材料或不绣钢装饰材料，使用普通的钢质材料即可。
电梯选型上，除根据项目定位较少考虑选用原装进口电梯外，优先采用集团集中采购电梯品牌，在型号选择上，也以通用常规型号为主，电梯轿厢选择上，以电梯厂家的标配为主；另外是对电梯内装饰的控制，包括层门、门套材料的选择，层门采用不诱钢材质、选用小门套的仅限于定位高档的项目层门，对一般定位的中低档项目，以选用一般钢板喷塑层门即可；最后是对电梯功能的选择上，实用性不强，使用频率不高的电梯附加功能不建议使用，对电梯的运行速度选择上，以满足电梯的运量计算的低值验收标准为主，一般不建议选用超过3米/秒以上的电梯，住宅项目以1.75-2. 5米/秒按楼层高度选择为主安防功能及其他附加功能选择上，强调以实用性为标准，少采用华而不实又造价昂贵的墟头功能。限额指标上，对不同的物业类型，以户为单位进行限额。别墅项目以10000元/户作为控制标准；定位为高档的住宅项目，以不超过3000元/户作为控制标准；定位为中低档的住宅项目，以不超过1500元/户作为控制标准。另外在室内可是对讲机型的选择上，建议采用集团集中釆购的品牌，型号选择上，以对应住宅的标准选择。其他如中水处理、地暖、直饮水、太阳能等附属功能选择的，强调以实用、经济、满足基本验收要求为标准，强调不得有盲目攀比的心态。
室外工程设计上，主要是园林的设计以及软硬景的选择上。限额指标上，建议以软硬景和水景比例6:3:1作为合理的参考标准，该标准经多项目比较后，成本也比较合理，其单方造价要求按表5. 2进行控制：
最后是室内精装修工程，要求按照制定好的物料配置清单进行选型，选型后还需经过营销、成本部门的联合评审讨论后，方可执行。限额指标上，对于定位超高档的项目，室内精装修单方造价应控制在3000元/ni2以下；高档非别墅项目应控制在1500元/m²以下；中档项目应控制在700-800元/m².
②建立住宅产品配置标准
为了应对各种市场情况，针对不同档次项目开发的快速定位、产品的快速选型，中海地产编制了住宅产品配置标准，按低档、中高档、高档三个类型划分为UI-UIV四个产品层级，并分别从建筑、室内装修、机电三大块给出各种具体产品的选择标准，从而极大的加快了住宅产品的开发速度，为资金的快速流转赢得了极佳的效果。主要也是从建筑、装修及机电三个方面进行设置：
首先建筑部分：分建筑立面、室内公共部分两部分分别进行产品的配置选择。建筑立面又从建筑门窗与外墙装饰两部分进行要求，门窗的定位从玻璃分普通、中空、Low-e,五金件分进口、合资、国产，面层分鼠碳烤漆、粉末喷涂进行产品的档次选择；外墙装饰按建筑面积以费用限额作为设计的参考，分别为UI标准费用为78-88元/平方、UII标准费用为148-256元/平方、UIII标准费用为378-497元/平方、UIV标准费用为723-994元/平方进行限额设计。室内公共部分从公共大堂、入户大堂、电梯选择三个方面进行标准的划分选择：公共大堂及入户大堂限制的是面积的大小以及层高的限制，如入户大堂UIII、UIV标准层高限制在5-9米；入户大堂面积IJI标准费用按0.2-0.5平方/户、UII标准费用按0.3-1.0平方/户、UIII标准费用按0.5-1.5平方/户、UIV标准费用为2. 0-3. 0元/平方进行面积设计的限制。
室内装修部分：分公共部分与户内部分。公共部分分公共大堂、入户大堂、标准层电梯厅、地下电梯厅、架空层、入户门廊、电梯轿厢，并分别从硬装、设备、门等逐一作出产品的档次选择，如公共大堂，其硬装从天花的要求、地面是否石材的选择、石材是否要拼花或波打、墙面是选择石材还是其它材料、是否需要背景墙、大堂门套是选择石材还是不锈钢材料；设备上装饰灯具的使用、开关插座的选择；门从铜制品大门、招合金门、玻璃门、不绣钢门等进行选择；甚至对大堂接待台、家私沙发等均作出了具体的要求。户内部分分玄关、客厅、餐厅、户内走廊、户内楼梯、主次卧室、书房、工人房、主卫、客卫、工人房卫生间、入户花园、阳台、露台、设备平台以及衣帽间、厨房等逐一划分，并分别从硬装、设备、门等逐一列出各类产品的档次，如客厅，其硬装从天花的要求；地面石材、砖以及木地板的选择，石材是否要拼花或波打、墙面有木饰板、壁纸、普通涂料、皮面软包、不免软包进行选择，有无背景墙以及材料的选择，阳台门套的有无以及材料的选择，以及窗套、窗台的设置与材料的选择；设备上空调设备的有无以及中央空调、分体空调的选择，新风系统的有无，装饰灯具的使用、开关插座的选择等均详细的要求。
机电部分：分别从水、电、暖通的设置以及材料选择进行标准的设置。如给排水侧重于各种材质的选择，如塑料管、钢管、不锈钢管、铜管的选择以及是否进行太阳能、中水处理的设置；暖通通风风机品牌的选择、采暖的管材材质、暖气片型式、材质的选择；电气部分主要是品牌的选择、弱点功能的设置等
5. 4动态管理
在动态成本管理中落实成本的管控是中海地产结合利用信息化实现成本管控的有效手段，并以此帮助项目调整关键线路工期，寻找节省工期、降低项目施工成本的途径，降低盲目追求工期效果而不顾成本开支的现状。
在项目进行之初，要求所有已经定标的合同在10个工作日内把相关信息输入ERP管理系统，并以此实现对成本的有效监控。在不同层级之间，各自根据成本的批复值对不同科目的成本设立预警参数，从而自下而上实现了实时成本与目标成本之间的动态的差异，并帮助相关部门及时发现并解决问题。
（1）实行成本预警机制：实行黄色与红色预警机制。总部层面，其关注的是总成本的执行情况，针对影响成本的主要项目，其设立了黄色与红色预警机制，当主要项目施工阶段出现总成本超支合同金额2%时及时给予区域及地区公司黄色警告，一旦当总成本超支5%时，就发出红色的预警警告，同时要求及时解释成本超支的原因，在上报《项目成本超支审批表》、《建安成本超支审批表》等相关表格时，要求提供对超支内容、改进措施、消化途径以及经验教训等详细的说明报告，经批准后，方可调整目标控制成本的金额。
（2）实行过程监控：对所有增补内容，包括设计变更、现场签证等，均要求及时输入ERP系统进行流程的审批。对合同增补金额累计达到一定金额的，如主包工程达到200万、分包合同达到100万的，还必须履行一定的上报审批手续，通过后方能进行支付。通过实施成本的动态控制，从而对成本管理最复杂、变更工程量最大施工阶段得到了有效的控制。完善设计变更、现场签证程序是控制的关键。
5.5集中采购管理
中海地产有效的建安成本管控制度，还反映在其有效的集中采购管理。针对房地产企业主要大宗材料使用一致性的特点，中海地产在成本控制部门还单独成立了集中采购管理小组，专业从事大宗材料的集中采购工作。任何材料在计划采购前，首先是进行可行性调查研究，其工作内容主要是对选用材料的通用性分析、目前国内、国际的主要竞争厂家、市场竞争性研究、市场布局以及该采购会产生的经济效益进行分析并提供报告供公司决策层进行可行性判断，一旦通过即着手进行采购。
目前中海地产集中采购的主要材料包括：电梯、发电机、外墙砖、墙地砖、橱柜、卫生洁具、电器设备、五金材料、电线电缆、灯具、开关插座等，效益明显，其结果既控制了产品的质量，也争取到了最优惠的供应商的价格，其对成本的节约作用是显而易见的。当然这一块业务主要在集团总部层面进行，地区公司基本不涉及该项工作，故不作详细的展开分析。
5.6项目后评估
项目后评估工作，就是总结一个项目的得失，形成专题报告的形式，其也是中海地产成本控制的一个特色，其主要作用是为公司的后续发展进行知识与经验的沉淀与积累。项目后评估与成本管控的关系，主要是对围绕目标成本的变化进行分析，找出形成差异的原因，总结经验教训，从而为后续成本的精确化积累经验。通过最后的项目后评估工作，并及时组织相关人员进行学习，提高相关人员的专业能力与管理水平，从而也为公司的快速扩张打下基础。