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企业社会?任正在成为一个被误读的词语。在各种语境中，企业社会?任似乎等同于捐钱做慈善，做“好人好事”。于是，一种吊诡的社会现象产生了：一些企业家一方面捐款做慈善，美其名曰尽“企业社会?任”；一方面在生产伪劣产品、不善待员工、行贿官员，甚至有人把慈善做成了一门生意，完全与慈善和企业社会?任的理念背道而驰。
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企业做一些公益活动自然是件好事。但如果只是满足于做“好人好事”，和企业的主营业务没有相关性，所谓的“好人好事”往往容易沦为表面文章，热闹一阵也就过去了。这种割裂企业社会?任和企业运营的做法，由于缺少系统性和战略性的整体思维，往往是只见树木，不见森林。甚至可以说，做“好人好事”并不是严格意义上的企业社会?任。
要讨论企业社会?任的定义，先要讨论企业的目的。很多自由主义经济学家认为，企业的唯一目的就是赚钱，为股东创造利益。这种思潮深入人心，以至于很多企业都从财务角度去考虑问题，而无视这样一个事实：企业掌握着庞大的资源，它的战略改变着员工、合作伙伴和消费者的生活，企业和家庭、政府、社会组织一样，是社会的一大支柱。
德鲁克认为，企业的目的不在自身，必须存在于企业本身之外和社会之中，这就是造就顾客。而麦肯锡的前任全球董事长兼总裁戴颐安认为，商业的本质就是为了履行企业的社会?任。企业的社会?任，体现在为各种利益相关者提供服务，因此企业的社会?任和它的商业运作是完全契合的，一个尽到企业社会?任的企业，在财务上也是成功的。
履行企业社会?任，最直接的做法就是为社会创造价值，履行企业公民的义务，做一个“好企业”。什么是“好企业”呢？马云的概括非常到位：“好企业就是让客户满意，让员工幸福，让股东放心。”一个企业要是能做到这三点，就算是尽到了最大的企业社会?任，这也是企业最主要的本分。可以说，为社会创造价值，就是企业最大的企业社会?任。
除了尽好自己的本分之外，如果企业还想为社会做点公益活动，应该怎么做呢？哈佛商学院教授、战略学大师迈克尔?波特认为，没有一个企业有足够的能力解决所有的社会问题，它们必须选取和自己的业务有交叉的社会问题来解决。而选择的关键，并不是看某项事业是否崇高，而是看是否能创造出共享价值――既有益于社会，也有利于企业。
迈克尔?波特把影响企业的社会问题分为三类：第一类是普通社会问题，这些问题虽然对社会有重要意义，但是既不受企业运营的明显影响，也不影响企业的长期竞争力。第二类是价值链主导型社会问题，这些问题会受到企业经营活动的显著影响。第三类是竞争环境主导型社会问题，这些存在于企业外部运营环境中的问题，会对企业竞争力造成巨大影响。
企业在做公益活动的时候，要选择那些和自己的专业能力相关、同时能增强企业竞争优势的社会问题来做，包括价值链主导型社会问题和竞争环境主导型社会问题，而无需太多关注那些和自己企业专业能力与竞争优势没有太大关系的社会问题。因为没有哪一家企业能解决所有的社会问题，企业必须做出选择，把解决这些社会问题和自己的竞争优势结合起来。
以IBM公司为例，当汶川地震时，IBM就利用自己拥有救灾软件的优势，制定了IBM参与救灾行动的方案。IBM还特意开发了建筑安全数据库，并利用IBM的超级计算机“蓝色基因”建立了地震预测系统。这不仅仅是一次人道主义的援助，而且也让“智慧的地球”系统变得更加智慧。
不仅如此，IBM公司还向成都市派出了一个“企业全球志愿服务队”，选出来自世界各地的志愿者，在需要帮助的地方提供为期一个月的社区服务，由IBM支付薪水。这个项目让数百名IBM员工直接参与解决最紧迫的社会问题，而且极具成就感。
又比如说，大城市的环境污染是一个严重的社会问题。丰田汽车推出了油电混合动力车，让汽车尾气排放量大大减少，同时也节省了用户的单位使用成本。丰田通过这一新业务，获得了领先市场同行的竞争优势，同时获得政府补贴，赢得了更高的利润率。这就是一个典型的价值链主导型问题：把社会问题转为商业机会，并建立起独特的竞争优势。
创造共享价值，并不损害企业已经创造的价值，而是做大整个经济和社会价值蛋糕。比如，为了增加农民的收入而提高农产品的价格，并不会增加总价值，只是重新分配财富。如果你设法改进农民的种植方法，与当地供应商建立产业集群，提升农民的效率、产品质量和可持续发展能力，那就能做大收入和利润蛋糕，使农民和收购农产品的企业都得益。
创造共享价值，并不等同于传统的“企业社会?任”，甚至也和“可持续发展概念”不尽相同，它是一条创造“包容性增长”的全新之路，是一种新的公益法则。