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摘要：人才测评是企业人力资源管理的重要工具。以某电力行业信息通信公司为例，采取实证分析方法，分析该公司对中层管理人员实施更为精确和更有针对性的培训需求分析测评的具体实践，以期为企业在培训需求分析，做好人才测评提供参考。
关键词：人才测评；培训需求分析；应用
一、人才测评概述
（一）人才测评的概念
我国著名心理学家、国际心理科学联盟副主席张厚粲认为，人才测评，是一种与现代心理学、测量学、社会学、统计学、行为科学和计算机技术融为一体的综合性技术。它通过多种科学、客观的手段和方法，对被测评者的基本素质和绩效表现进行测量和评定的人力资源管理活动。
人才测评的本质，就是对人才进行评价，是认识人、了解人、评判人的一种活动。人才测评不仅能够帮助受测者了解自身的优点和不足，而且测评数据能够给企业在招聘、配置、考核、晋升、培训等日常人事管理中提供科学的参考依据。世界500强企业的人才测评使用率接近100%。
（二）人才测评的分类
人才测评的分类方式主要有4种，如表1所示。
（三）人才测评的方法
1．心理测验
心理测验，是依据心理学原理，通过心理科学的方法和手段，测量个体心理素质的相关因素，并科学推论和量化分析，数量化地展示被测评者心理变量的测评工具。在人力资源管理中经常用到的心理测验主要有：人格测验、能力测验和职业兴趣测验等。
2．笔试
笔试，也叫纸笔测试，是指参照企业在职员工标准，通过严格的书面材料考题，来测量被测者的综合素质、能力和特征的测评工具。笔试考察的内容主要包括：对企业文化战略的认识和理解、语言文字能力、逻辑思维能力、专业知识等方面。
3．面试
面试，是指在预先设计好的特定环境中，主要通过面试官和被测评者的面对面交谈和观察，逐渐深入地测评被测评者的知识、能力、经验等相关素质。面试在人力资源管理的招聘环节应用广泛，根据面试问题的标准化程度不同，又可将其分为3类：结构化、半结构化、非结构化。
4．评价中心技术
评价中心不是单一的技术手段，它是一个包含了多种测评方法和测评技术的综合性测评系统。一般情况下，评价中心技术需要根据特定的岗位，进行测评方法和测评技术的选择和实施方案设计。评价中心技术的特点是方法多样、测评全面性、针对性强、高度模拟，因此具有较高的信度和效度。
评价中心不是单一的测评方法，而是多技术、多方法的一种延伸和综合应用。广义的评价中心包含传统的笔试、面试、心理测验和情景模拟等所有测评技术；而狭义的评价中心，仅仅是指围绕情景模拟为中心的人才测评技术。比较经典和广泛应用的情景模拟技术主要有角色扮演技术、无领导小组讨论技术、管理游戏技术、公文筐处理技术等。
（四）人才测评的功能
人才测评的功能，主要是围绕对组织主体的作用、对个人主体的作用两个方面。
1．人才测评对组织的功能
人才测评对组织的功能如表2所示。
2．人才测评对个人的功能
人才测评对个人的功能如表3所示。
二、培训需求分析
（一）培训需求分析是企业人力资源开发与培训的起点
培训，是指企业为了保障员工能够按照规定的工作标准完成具体工作任务，通过对员工的知识技能、工作行为、工作态度等方面的改进，帮助其发挥潜能，针对员工实施的计划性知识学习和能力开发的培养过程。培训是人力资源管理工作的重要内容，也是企业重要的人力资本投资之一，而培训项目的成败，在很大程度上取决于对培训需求分析的准确性。
戴维·哈里斯和兰迪提出，培训需求分析，是企业人力资源开发与培训工作的起点。它通过明确组织的战略目标，以及找到普通员工和业绩优秀的员工在专业技能方面的差距，找到他们现在的技能水平和未来工作需要的技能之间的差距，从而实现对企业人力资源开发工作更好地掌控。[4]Allan认为，如果我们只是简单地把培训需求分析，理解为员工的培训愿望的收集，这是一种普遍性的误解。
（二）培训需求分析方法
传统的企业培训需求分析，通常运用访谈法、调查问卷法、绩效分析法、阅读技术手册法、访问专家法、经验预计法、头脑风暴法进行，只关注于组织、任务、个体这3个基本的要素，导致企业培训工作在提高员工个体及企业整体优势作用方面表现不理想。
基于胜任特征和人才测评的培训需求分析，则通过分析组织核心能力、构建企业岗位胜任特征模型、评估现有任职人员胜任能力三大步骤，找到个体的能力优势和弱项，测评个体与胜任特征模型中行为要求之间的具体差距。据此发现测评对象（即培训对象）整体的能力“短板”，从而把对被测评者的培训重点放在其具体的行为改进和技能提升上方面。
（三）基于胜任力素质模型的培训项目特征
基于胜任力素质模型的培训项目具有以下一些特征：一是针对特定岗位开展培训；二是培训目标是使绩效平平者发展成为绩效优秀者；三是需要通过构建胜任力素质模型，全面分析该岗位绩优者所需的能力；四是能够确保培训和开发工作的一致性。
因此，基于胜任力模型的培训，能够节约人才开发相关资源，确保人员培训与企业人才开发的目标保持一致，从而与组织战略发展的长期需求相适应。
三、人才测评在培训需求分析中的应用案例
某电力行业信息通信公司（以下简称通信公司）在经历了高速发展期之后，开始进入稳定发展阶段，企业的中层管理人员绝大多数是由业务核心骨干提拔上来的。随着公司管理体系的日益完善，这些非管理出身的管理者在管理岗位上越来越觉得吃力。虽然公司也在培训中引入了一些流行的领导力课程，但是实际效果非常有限。因此，通信公司决定对中层管理人员实施更为精确和更有针对性的培训需求分析。
（一）确立项目目标
确立项目目标，是对该公司中层管理人员实施培训需求分析诊断，为中层干部后期的培训重点提供科学参考。
（二）项目准备
1．成立工作小组
由公司人事部牵头，邀请咨询公司专业顾问一起成立分工明确的工作小组。
2．确定培训和测评对象
公司培训和测评对象确定为中层管理人员18人（主任和副主任级别）。
3．确定组织和个人需求两个大维度
在组织需求方面，是从组织发展的角度，确定公司中层管理岗位上需要哪些能力，目前哪些方面的能力需要提升；在员工个人层面，是从员工个人的职业成长规划角度，确定需要提升哪些能力。
（三）构建中层干部胜任力评估模型
项目组运用BEI行为事件访谈法、问卷法、专家讨论法，并使用sPss和AMOS数据分析软件，并根据该公司中层管理人员的岗位职责、企业文化的特殊要求、企业发展规划和发展战略等，对企业中层管理人员的素质要求等方面，确定评估模型指标、维度和内涵。据此，构建了通信公司的中层管理人员胜任力评估模型，具体如表4所示。
（四）现有任职人员的胜任能力测评
1．确定标准分
基于企业战略、企业目标、企业价值文化、优秀员工的素质交集结构，整合确定中层管理人员的标准分数，作为员工测评的参照系。
2．确定测评方法
胜任能力测评方法，采取线下评价中心技术和在线心理测验相结合。其中，在线心理测验权重为40%，线下心理测验权重为60%。
3．确定线下评价方法和测评权重
首先，通过专家依据测评对象特点、测评指标的特性与测评工具和方法的匹配性，综合公司发展战略导向，运用头脑风暴法，确定的评价中心测评方法是，“公文筐”“角色扮演”“无领导小组讨论”“管理游戏”4种测评技术。
然后，根据各类测评技术的特点和适应性，进一步确定不同测评技术之间的权重，最终确定的测评技术和权重方案如表5所示。
(1)公文筐测验。让中层管理人员以既定岗位任职者的身份，在给定的工作条件下（一般是时间紧迫、信息资源限制等限制条件），模拟真实工作情景中的行为习惯，提出各类问题的解决方案，处理各类公文材料，并形成相应的公文处理报告。公文筐测验主要测评中层管理人员计划、授权、决策、沟通等方面的能力。
(2)角色扮演。通过让中层管理人员扮演某一岗位角色，模拟创设实际工作情境中各种尖锐的人际冲突和矛盾，让被测评者去处理各种问题和协调各种矛盾。主要测评中层管理人员的人际关系处理能力和个人特质。
(3)无领导小组讨论。将6~9名中层管理人员集中起来组成小组，让他们就给定的测评问题自由讨论。测评官则通过观察他们在讨论中的言语及非言语行为，形成对中层管理人员的分析、决策、沟通协调等方面能力的评价。
(4)管理游戏。通过模拟中层管理人员工作中的实际工作任务处理过程，观察他们的任务完成过程，来评价中层管理人员管理方面相关指标的能力水平。
4．测评题目开发
项目组根据测评要素，进行相应的题目开发，也就是命题工作。同时设计评分表及评分标准。在此过程中，要进行测评题目信效度检验或评估，根据测评对象、测评指标、测评目的等方面开发针对性题目。
5．测评流程设计
根据参与测评的中层管理人员数量，安排测评的实施时间和测评技术的选择等，设计中层管理人员测评项目的具体组织实施流程。具体来说，就是确定在什么时间段、测评哪些内容、有哪些测评环节和流程、需要准备哪些物料清单等。从而合理计划、安排和协调测评现场实施所需的人力、物力等资源。
在本次中层管理人员测评项目流程设计的过程中，项目组不仅考虑了测评对象的背景、测评工具与测评方法的实施条件，还综合考虑了测评的经济性、时效性、便捷性、保密性等维度。
6．测评人员培训
为了保证每个测评官对测评指标和评分标准的认知一致性，本次项目针对测评标准，对测评官进行了统一的考官培训。
7．测评过程实施
由测评组织实施人员按设计好的组织实施流程，进行本次测评项目的组织工作。其主要内容包括：宣读测评说明、发放测评材料、回收相关材料、测评结果评价等方面。
测评人员按照事先设计好的测评要素和观察点开展测评工作，评委、测评官等则在过程中进行监考、或者进行相关提问、活动观察等，并对整个中层管理人员培训需求测评的实施过程，以及每一个中层管理人员在测评中的具体表现，进行详细记录和认真评价。
综合多种测评方法得到的记录、结果，对每位考官的打分进行综合分析。在此基础上，撰写每个中层管理人员的个体测评结果和所有中层管理人员的团体测评结果。
（五）测评成果及应用：构建“学习地图”，制订培训计划
经过评价中心的系统测评，将测评分数加权汇总后，通信公司中层管理人员培训需求测评项目的测评结果，如图1、图2所示。
根据蔡蕙的观点，人才素质测评项目的成功与否，主要取决于测评结果怎样运用。通信公司人才测评和胜任力模型构建，在培训需求分析方面的具体应用，主要体现在3个方面，具体如图3所示。
通过科学客观的评估工具，使通信公司管理层认识到，中层管理人员的普遍“短板”是在团队建设维度和创新思维、有效授权相关指标上，后期可通过制订针对性的培训方案，对中层管理人员进行培训，以提高其管理能力和素质，并为人力资源的培训开发提供测评依据。
四、结论
通过本次中层管理人员培训需求测评项目分析，能够对后备干部的能力素质进行摸底，择优选拔具有高潜力的中层干部，为其制订具体的职业发展规划和培养方案。同时，根据中层管理人员个人测评成绩，可针对其个人短板，制订个性化培训计划。
根据胜任力模型，制定中层管理人员“学习地图”。以员工能力素质要求为基点，规划培训体系。让企业领导者清楚中层管理人员的整体水平状况；让中层管理人员增强自我认知，发现和寻找自身的不足，扬长补短，制订个人的学习规划。
参考文献：
[1]张厚粲，刘远我．试论我国人才测评事业的发展[J]．心理学探析．1999(1):48-53.
[2]孙小会．人才测评机制及其在企业人力资源管理中的运用[J]．市场周刊，2007( 8)：142-145.
[3]Goldstein,I.L.Training ln work organizations. Annual Review of Psychofogy,1980.
[4]David M.,Harris,RandyL. DeSimon,HunanRecourseDevelopment [M].the Dryden Press,Harcourt Brace College Publishers,2002．
[5]Allan,L.Training needs or training wants Analysis? [J]. Training &development ln Australia,2009,4.
[6]龚道明．企业培训需求分析与方法探讨[J]．技术与创新管理，2008(1):43-45.
[7]蔡蕙．基于国有企业人才素质测评的体系与方法研究[D]．昆明：昆明理工大学（硕士学位论文），2007.
作者简介：贲月，国网上海市电力公司信息通信公司。
编辑沈德力
