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（一）企业财务危机运营组织结构的建立
企业财务危机运营组织主要由财务治理中心、行政部和审计部共同组成，他们首先要制定好相应的财务危机计划，对各种可能出现的财务危机提出相应的配套方案和解决对策，平时应进行一定的财务危机应对方案模拟测试。用这种组织结构的原因是考虑到财务治理中心和审计部对企业的财务状况比较了解，能从日常的业务操纵中发现企业财务危机，企业应当在财务治理中心、审计部和行政部指定专人负责，设立财务危机运营职责和权利，当有财务危机警情出现时，财务治理中心和审计部负责人应及时把财务危机预警相关情况通过企业的内部网发送给行政部负责职员，并接受指令，当有不严重的财务危机警情时，行政部相关负责职员应通知财务治理中心和审计部的预警负责人及时采取相应的措施；当有重大财务危机警情时，行政部相关负责职员应把相关情况汇报给企业的董事长，由企业的中高级治理干部一起决定危机的处理决策。运用此种组织结构，企业能有效地加强财务危机的防范和处理能力。
（二）企业财务危机信息的搜集
企业财务危机信息搜集主要是财务治理中心和审计部，财务治理中心和审计部除了进行日常的财务业务操纵以外，也负责企业财务危机信息的搜集工作，但不是说其他部分没有进行搜集信息的义务，最好是全员搜集，包括生产部、营销部和研发部都可以参与。这些信息包括对企业的供需商供求情况、企业的竞争对手情况、企业的内部活动以及客户需求信息和企业相关的外部环境等。企业财务危机主要表现在以下几个方面：均匀收账期延长，销售的非预期下降，企业的财务状况出现恶化，自有资金不足、财务结构恶化和财务治理混乱，财务治理混乱包括很多方面，企业财务制度不健全、内部控制不完善、会计信息失真。企业应该分析财务危机产生的主要原因，要对财务危机涉及的相关职员、相关业务以及危机给企业造成的严重后果有正确的分析和定量化的掌控。
（三）企业财务危机运营的方法
企业应根据财务危机产生的原因有针对性的采取补救措施。要对相关的客户进行清查，对有关责任职员进行调动，必要时对企业进行换血。假如是产品质量引起的危机，要注重进步产品质量，产品质量无论什么时候都是企业生存和发展的关键，有良好的质量才能有客户和市场，产品才能有销路，才能树立起客户对企业产品的信心，保持或恢复顾客对产品的购买欲看，使企业摆脱困境；假如是产品销售不畅，可以进行资产剥离或资产出租。受全球经济危机影响，引起企业财务危机的主要原因是销售不畅。企业可以通过资产剥离将非经营性闲置资产、无利可图资产以及已经达到预定目的资产从企业资产中分离出来。资产剥离的方法有资产置换、减资、资产出售等形式。发生财务危机的企业可以通过资产剥离的方法换取现金的流进，这种方法假如运作成功，不仅可以植进优质资产，而且可以将企业原有的不良资产置换出往，实现企业资产的双向优化。另外可以通过及时缩减企业规模，通过债转股、业务重组、资产出租等形式减少企业的债务负担。假如是财务治理不善造成的，可以向供给商寻求帮助，请求推迟付款，给予供给商企业好转后长期合作的承诺；还可以向客户争取预支款以帮助度过难关，达到风险投资，度过财务危机时期。随着价格环境慢慢好转，高水准治理人将会处于有利地位，能够以比过往几年更具吸引力的估值购买到优质业务。有能力使企业起死回生的高水准治理人选择性地投资于企业，也会在中期获得较高回报。
（四）企业财务危机运营的监控
企业财务危机运营不当的终极后果就是企业失败，所以对于企业财务危机的运营必须有监控系统，对财务危机运营职员能力的监控、运营过程、运营中阶段性效果等都应该有相应的监控方法和手段、要用定量化的指标来分析，以便领导者时时刻刻都把财务危机运营调整在正确的轨道上。在进行财务危机运营职员能力的监控时，要及时考察运营职员的知识水平和实践能力是否能达到正确运营危机的目的，一旦不适用就及时调整；进行运营过程监控时要注重运营的方法是否正当、公道，是否可行，操纵是否得当；对运营中阶段性效果的监控重点考虑是否达到预计的运行效果，监控中要对定量化的数据指标进行分析，假如没有达到要及时采取其他措施进行补救。
