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摘要：全面预算管理是企业实现有效管理、提高效益、实现稳步发展的迫切需要，是现代企业管理科学化的重要标志，也是供水企业作为公共事业单位完成好承担的社会责任，并实现自身存活和发展的需要。本文首先对全面预算管理在供水企业中的重要作用及主要内容进行了详细阐述，然后对供水企业编制全面预算的原则和策略进行了探讨，并对供水企业进行全面预算管理在实践中可能遇到的理由及应对措施进行了剖析，以便更好地在实践中把握。
关键词：全面预算管理;供水;企业;信息化;运用
全面预算管理是企业实现有效管理、提高效益、实现稳步发展的迫切需要，是现代企业管理科学化的重要标志，也是供水企业作为公共事业单位完成好承担的社会责任，并实现自身存活和发展的需要。
一、供水企业全面预算管理的重要作用及主要内容
全面预算管理从最初的计划、协调，发展到现在的兼具制约、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，处于企业管理体系的核心地位。它通过人力、业务、资金、信息的整合，明确适度授权、分权、战略驱动、业务评价等来实现资源的合理配置、作业的高度协调、战略的有效贯彻、经营的持续改善、价值的逐步增长等目标。
企业全面预算管理体系应当包括四部分内容：一是业务预算;二是资本预算;三是筹资预算;四是财务预算。
供水企业的业务预算主要包括：
1.销售预算：包括供水量预算、水损预算、平均销售水价预算、应收水费预算、抄表率及收费率预算。销售预算指标的编制要求企业要以市场为中心，如果企业的预算离开了市场，售水量没有增加，就谈不上企业的发展。
2.生产预算：包括设备维修预算、大修项目预算、更改工程项目预算、基建工程项目预算。
大修项目预算的编制必须以供水管网的安全、经济、稳定运转为出发点，努力提高供水管网的运转效率。
3.采购预算：包括工程物资及原材料的采购和库存预算。供水企业的设备和材料等物资要占用大量的流动资金，为了提高资金的使用效益，要求供水企业设备和材料等物资预算的编制目标是既要及时满足生产、基建和技改等项目的要求，又不要造成长期闲置不用。
4.成本预算：包括扬水耗电成本预算、设备维修成本预算、人工成本预算、管理成本预算。目前供水企业的人工成本在供水成本中占很大的比例，基本上达到50%以上，所以做好人工成本的年度预算对企业的供水成本制约非常重要。
供水企业的资本预算主要是以改善固定资产技术状态、扩大生产能力、保障生产安全为目标，编制的企业资本性支出预算。主要包括基建、更新改造项目的投资方向、投资规模、投资进度安排等内容。
供水企业的筹资预算主要是指为资本性支出筹集资金的预算。
供水企业的财务预算主要是在预算期内为规划资金的筹集和分配而编制的，反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。主要包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表。
二、全面预算编制策略
编制预算是预算管理中的第一步，企业能否编制出一个全面且符合实际的预算是预算管理成败的关键。
(一)预算编制的总体原则
全面预算编制应遵循纲领性原则、服从企业整体经营目标原则、整体协调性原则、资源优化配置原则，从企业总体经营目标出发，在进行充分调查研究的基础上，分析预算年度所面对的内外部经营环境变化情况，在准确预测并考虑各项预算之间关系的基础上，进行各项预算的编制。
(二)预算编制可用策略
筹资预算和财务预算按会计策略编制，主要业务预算及预算报告可按以下策略进行编制：
1.销售预算编制。供水企业由于处于区域垄断地位，用户相对稳定，除了有较大的地产开发、企业新建等变动因素外，用户用水量只随经济发展和居民生活水平提高每年小幅增长，波动幅度不大，比较好预测。用水价格是由县级以上政府物价部门核定，是一个基本固定的已知变量。根据用水量、用水价格，即可比较准确地预测销售收入，最后生成销售预测报告。主要预算指标体系包括预算年度的供水量(分供水类别)、用水量(分用水类别)、平均供水价格(分用水类别、地区)、水损率等。
2.生产预算编制。生产预算根据“库存量+生产量=销售量”原则来测算生产需求量。由于供水企业的生产与销售中间没有库存环节，所以不应考虑库存因素，即生产量=销售量，销售量预算即为生产量预算。供水企业的生产预算还包括设备维修预算、大修项目预算、更改工程项目预算、基建工程项目预算，应根据修程、修制及设备状况，对设备进行充分调查，结合历年设备病害情况，按制度分维修、大修、更改、基建，并考虑投入能力统筹进行安排。
3.材料成本预算编制。材料成本预测按照以下步骤：第一步：预测材料定额成本。首先需要确定每设备换算公里维修、千吨水处理需要用料的数量定额;再根据材料的市场报价计算出用料的定额成本。第二步：根据历史数据统计出材料损失比例。此部分为生产过程中的合理损耗或由于操作不善产生的材料损失，计入生产所需材料总成本。
4.人工成本预算编制。供水企业的供水量变化和人员数量变化的相关性不是很大，但和用户数量、设备数量变化的相关性较大。所以人工费用测算不是以供水量为基础，而直接以上年实有人员和预计本年增加人员为变量进行测算。
5.各项费用预算编制。各职能部门根据销售、生产预算测算与之相匹配的资金需求及各项费用支出计划，编制策略可采用零基预算、增量预算等策略。
6.预算报告编制。销售等各分项预算完成后，预算管理人员按照会计核算策略编制出预算报告，预算报告的内容主要是预算目标的说明，以及重要经济指标列示、说明，完成预算的主要保证措施等。预算报告最终提交企业决策机构，由决策层签署后下发企业各职能部门按计划实施。
三、供水企业实施全面预算管理过程中存在的理由
通过几年预算工作的开展，各供水企业在预算管理中存在以下几方面的理由：
(一)预算目标不明确
在企业中实行全面的预算管理最重要的目的就是实现企业各类资源的优化配置，促使各项管理工作围绕企业经营目标协调进行，实现企业经济效益的最大化。目前，大多数供水企业均已编制本单位发展规划，但部分企业的相关部门并未根据发展规划编制年度预算，两者之间是相互独立，各做各的，不能实现战略与预算、生产经营与财务管理的有机结合，使全面预算管理的作用无法充分发挥。
(二)缺乏健全的组织体系保障
能否做好全面预算管理工作的关键在于是否有一个适合全面预算管理的组织体系保障，按照一般的程序，全面预算需要建立具有最高决策权的管理机构委员会，各级的企业领导都要适当的加入预算管理，尽量选择专业人士进行管理。但是我国的多数企业却缺乏这一环节，而是将其归类于财务部门，没有所有人员、部门纳入预算管理组织体系，导致预算管理的缺乏组织保证，人员基础薄弱，各级人员没有广泛参与，预算的权威性降低，影响其功能的执行。
(三)预算考核评价机制不够健全
由于中国人“以和为贵”的文化在企业管理中的极端化，在许多企业，尤其是大企业中普遍存在全面预算管理重编制、轻执行的现象。预算管理手段落后，相关制度不完善，制度落实缺乏有效地监督机制，执行的随意性很大。在预算分析与评价的过程中，缺乏深入有效的分析和客观的评价，与企业的经营状况脱节。同时，薪酬分配中吃大锅饭，平均主义严重，在考核的过程中，你好我好大家好，不能严格执行制度，使考核机制的功能无法发挥。
四、供水企业成功推行预算管理的基础
(一)企业第一管理者亲自主持推行
全面预算管理是“一把手”工程，实施全面预算管理需要企业第一管理者亲自主抓，确定明确的经营战略和预算目标，组建符合管理需要的组织体系，统一企业上下所有人员的思想，合理部署预算管理各具体环节。尤其是在预算管理的执行和制约、考评过程中更需要“一把手”的权威加以推动，方可协调各方关系，克服各级人员的消极意识和不当行为，使预算管理走上全面落实，不断完善，持续改善的良性循环。
(二)全员都要具备效益及预算观念
效益最大化是企业管理的最终目标，预算管理则是提高企业经济效益的最有效手段。预算的编制、执行、制约、调整、分析与考核等每一环节都需要各个部门密切配合，全体员工共同参与。这就要求全体员工树立效益观念及预算观念，预算是实现企业目标的管理工具，而非权利的制约。
(三)完善全面预算管理体系需要长期艰苦努力
全面预算管理是发达国家成功企业的先进经验，在我国企业推行的时间还很短，由于企业的文化各不相同，成功企业的预算管理经验不能完全照搬，需要各级管理者边实践、边完善，持续改善，形成完善的全面预算管理体系需要长期艰苦的努力。
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