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摘要
本文应用财务管理以及价值链理论，通过预算目标、预算编制、预算内容、预算考核等预算管理过程，对ABC公司的全面预算管理机制以及模式进行了研究。
在明确ABC公司主要预算目标的基础上，本文首先对ABC公司内外部预算环境进行了分析，认为公司所处的内外部环境使ABC公司面临全面预算管理领域的机遇和挑战。就预算执行整体概况而言，ABC公司制定了较为公正、合理的预算考核工作程序，但将价值链与全面预算管理模式相结合的程度较弱。
在分析基础上，从预算概念、预算特征、预算目标、编制内容及模式构建及考核评价等层面出发，本研究从整体上构建了基于价值链的ABC企业全面预算管理的相关研究框架。同时指明，上述理论以及实践框架与传统的预算管理研究方式不同的是：展开全面预算管理的过程中，应同时注重企业价值最大化以及价值链最大化目标的实现。
通过全面预算编制、执行、分析、调控、考评五个层次的设计，形成了ABC公司的整体全面预算战略框架。
在规划ABC公司全面预算发展模式及框架的基础上，本文还对传统模式下的全面预算管理缺陷、以及价值链和全面预算管理相结合等相关问题进行了研究。认为ABC公司在全面预算管理实施中要基于价值链思想重构全面预算管理体系，不断完善预算编制、执行、监督、考核以及评价整体流程。
本文为ABC公司在特殊的抗震救灾，灾后重建、维护稳定内外部环境下制定了切实可行的预算发展战略，也为ABC公司主营业务的发展提供了较实用的战略思路和方法，同时在实践中也进一步丰富和深化了我国通讯企业战略预算管理研究的内容。
关键词：价值链;全面预算;框架重构
ABSTRACT
In this paper, financial management and value chain theory, adoption of the budget target, budget preparation, budget content, budget and other budget management process assessment of ABC's overall budget management mechanism and pattern were studied. ABC company is a clear budget targets, based on the ABC this first budget of the environment inside and outside the company are analyzed, that the company's internal and external environment in which to make ABC the overall budget management companies face the opportunities and challenges. An overview of the budget in terms of implementation, ABC company to develop a more just and reasonable budget assessment procedures, but will be of value chain management model with the combination of the overall budget level is weak.
In the analysis, based on the concept from the budget, budget features, budget objectives, content and mode of preparation of appraisal and other aspects of building and starting, this study constructed from the whole value chain based on overall budget management of ABC company research framework. At the same time specified, the framework of the theory and practice of traditional budget management approach is different: to start the process of overall budget management, should also focus on maximizing value and the value chain to maximize goals.Based on SWOT analysis, its strategy vision is to becoming the leading company in its industry. Its development route is to foster its core-competence ability. The development direction is developing.
Through a comprehensive budget preparation, execution, analysis, control, evaluation, design of five levels, the formation of the ABC company's overall strategic framework for the overall budget.
ABC Company in the overall budget planning and development model based on the framework, the paper also the traditional mode of overall budget management deficiencies, and the value chain and the combination of overall budget management and other related issues were studied. That the ABC implementation in a comprehensive budget management should be based on value chain thinking in the reconstruction of the overall budget management system to continuously improve the budget preparation, implementation, monitoring, assessment and evaluation of the overall process.
This is ABC company in a special earthquake relief, reconstruction, maintenance of stable internal and external environment to develop a realistic budget development strategy for the development of ABC company's main business strategy to provide a more practical ideas and methods, while in practice also further enrich and deepen the communication of our corporate strategy of the contents of the budget management.
Key words: Value Chain; Overall Budget; Framework For Reconstruction
目 录
中文摘要 I
ABSTRACT II
第一章 绪论 1
1.1问题背景 1
1.2研究的目的及意义 1
1.3待答问题 2
1.3.1政策建议框架推广度问题 2
1.3.2预算环境影响度问题 2
1.4相关名词的解释 3
1.4.1价值链理论 3
1.4.2全面预算管理 4
1.4.3委托代理理论 5
1.4.4控制相关理论 7
1.4.5价值链理论和全面预算管理的整合框架 7
1.5研究范围与限制 9
第二章 文献述评 10
2.1国外研究综述 10
2.2国内研究综述 11
2.3全面预算管理的目标 12
2.3.1财务预算管理目标 12
2.3.2经营预算管理目标 12
2.3.3技术预算管理目标 13
2.3.4生产预算管理目标 13
2.3.5供应预算管理目标 13
2.4全面预算管理的内容 13
2.5.1业务预算 13
2.4.2资本预算 14
2.4.3财务预算 14
2.5全面预算管理的考核 15
2.5.1考核原则 15
2.5.2设计的总体思路与基本步骤 15
第三章 研究方法与设计 17
3.1研究对象 17
3.2资料收集的过程与方法 17
3.3论文研究方法设计 17
3.4资料处理与统计方法 17
3.5研究的实施程序(思路) 17
第四章 研究结果与分析 19
4.1ABC公司基本情况 19
4.2ABC公司内部预算环境分析 19
4.2.1ABC公司内部组织结构(如图4-1所示) 19
4.2.2历年用户发展情况 19
4.2.3历年收入完成情况 20
4.2.4历年网络发展情况 20
4.3 ABC公司外部预算环境分析 21
4.3.1外部预算环境作用以及形势分析 21
4.3.2集团公司预算目标影响 22
4.4价值链框架下ABC公司全面预算编制 22
4.5价值链框架下ABC公司全面预算执行 23
4.6价值链框架下ABC公司全面预算分析 23
4.6.1提出课题，明确目标 23
4.6.2收集资料，掌握情况 23
4.6.3对比差距，揭露矛盾 23
4.6.4分析原因，抓住关健 23
4.7价值链框架下ABC公司全面预算调控 24
4.7.1对于企业经营过程进行全面控制 24
4.7.2在保证成本费用的前提下尽量降低成本 24
4.7.3应对各类成本目标进行必要的分解 25
4.8价值链框架下ABC公司全面预算考评 25
4.8.1实行预算执行责任制 25
4.8.2对各预算责任主体建立分级预算，逐级报告制度 25
4.8.3根据重要性原则选择预算考核项目指标 25
4.8.4从价值链的确定分析和重构出发 26
4.8.5制定公正、合理的预算考核工作程序 26
第五章 结论与建议 27
5.1结论 27
5.2应用价值 28
5.3后续研究与建议 28
参考文献 29
第一章 绪论
1.1问题背景
目前各大企业比较关注的问题便是基于价值链的企业全面预算管理。当代经济发展的主要特征可以概括为市场国际化和需求主导化，市场竞争日益激烈，现代企业制度越发完善，这时便产生了现代企业管理的一个战略性问题，即企业在激烈竞争的市场中应当扮演什么样的角色。在这种环境下产生了价值链管理的思想，随即风靡全球，被广泛的应用于企业的全面预算管理中。
传统全面预算有它的缺点，它忽视了环境的变化和战略的存在。它的依据是销售预测或目标利润，用来编制资本支出预算、经营预算和财务预算，同时用以控制经营活动和财务活动，以保证有效筹措和使用资金，最终实现目标利润。从战略管理理念方面再加上当今企业竞争环境来看，这种思想是片面的，它割裂了价值链各环节的利益相关的关系，及其容易引起企业内的个体仅以预算目标为中心从而忽视企业长远利益的短期行为，造成企业长期竞争优势的培养不能达到效果，并且可能会危及到长期战略目标的实现。
为了使预算目标与企业的战略目标一致，从而贯彻全面预算管理的思想，笔者尝试将价值链理论引人全面预算管理理论之中，通过设计基于价值链的全面预算管理，使得能够比较有效的弥补传统预算管理的缺陷，从而满足企业预算管理的需求。
1.2研究的目的及意义
(1)研究目的
传统管理控制体系可以概括为两个字--预算，这两个字涵盖了目标设定、执行控制、差异分析、反馈与考核等几方面的内容，可以看出它长期处于企业控制系统中的核心地位。而作为企业内部管理控制的一种主要方法，全面预算管理是国外成功企业普遍采用的一种管理模式。自20世纪20年代全面预算管理在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司产生之后，这一方法很快就成为了大型现代工商企业采用的标准作业程序，并经历了一系列改变，从最初的计划、协调生产到今天逐步发展成为兼具控制、激励、评价等综合功能的一种贯彻企业战略方针的预算机制，并确立了在企业内部控制系统的核心位置。
本文基于以上发展形势展开ABC公司全面预算管理研究的目的在于，实施现代预算管理战略，有效发挥全面预算的控制、激励、评价灯功能，最终促进ABC公司整体竞争力的全面提升。
(2)理论意义
本文构建了基于价值链的企业全面预算管理的理论框架。这一框架从概念、基本特征、原则、编制内容、模式构建及实施考评等各方面都形成了系统的关于企业全面预算管理的理论研究体系。该框架与传统的预算管理不同的是：在进行预算管理的时候，应该明确在实现价值链价值最大化的同时实现企业价值最大化才是预算管理的目标。
(3)现实意义
本文基于价值链的企业全面预算管理这一理论进行研究，通过价值链思想在企业全面预算管理中的全面有效应用，可以就企业预算分析、预算编制、预算执行、预算调控及预算考评等五个业务流程再造、整合企业全面预算管理，以达到优化业务流程、降低成本、提高企业竞争力并实现价值增值之目的。
这项研究的应用前景十分广泛，其主要可以应用于国内各类企业及企业的预算管理，已达到增强企业的预算管理水平并提高企业预算管理效果的目的;同时实现从传统的预算管理向现代企业的全面预算管理过渡。
1.3待答问题
1.3.1政策建议框架推广度问题
本研究所提供的ABC公司全面预算管理政策的框架，因地域、行业性质、业务特点、当地政策环境等因素影响较大，使得结果难以让所有区域的决策者接受。
1.3.2预算环境影响度问题
宏观财务管理政策环境的变化可能影响“价值链”全面预算模式的新的效果，管理机制细节操作需不断完善，通讯业务处理各环节重点也应随之调整。由于研究者本身知识范畴、研究水平、能力的限制，本文所提出的构建基于价值链思想的全面预算管理方式的构想，可能不具备较强的长远性。
1.4相关名词的解释
1.4.1价值链理论
最初在1985年由美国学者迈克尔•波特在《竞争优势》一书中提出了价值链的概念，这一概念是指企业为生产有价值的产品或服务为客户而发生的一系列创造价值的活动。
任何一种产品，从最初的原材料转化为一种产品，最终转化为满足消费者消费需求的最终产品，这都是要经过无数个相互联系的环节的，我们便将这些环节称之为作业，将这一完整的作业过程便称之为作业链。从理论上来讲，企业每一阶段、每一部分的价值活动都应该对最终产品的价值有所贡献、有所服务，每一项价值活动都可以成为企业利润的源泉，概括的说这种价值的形成和增值的过程，即称为价值链。这些价值链通常按行业形成，相关的行业之间有着交叉的价值链。企业是这些作业链(或为价值链)上的一部分工作，每个作业链在产生价值的同时又在消耗价值，于是便形成了企业成本，最终产品的形成就是这些作业单元相互协作、共同配合的结果，由此就产生了行业价值链与企业价值链。
自波特提出价值链理论后，在这一理论的基础上许多学者进行了拓展和开拓，发展到现在这一理论主要表现出以下几点内涵。
第一，价值链理论的起点是顾客价值，企业进行各种作业活动，同时企业和利益相关企业所形成的价值链的最终目的就是要提供最大化的顾客价值，只有将顾客价值最大化了，才能最终得以实现价值链的各种作业活动的价值。
第二，在价值链中的各个接点企业和接点价值活动中，为了达到顾客价值最大化的目的，就需要在培养和提升企业的核心能力进行努力，由此产生核心竞争力，如果没有这种核心能力，企业的价值链竞争优势就会消失甚至被挤出原来所在的价值链。
第三，在为顾客创造最大价值的价值链体系中，不是一个企业就能做到所有的工作的，而是需要几个企业或企业内的几个价值活动共同来完成，为了使这几个企业或企业内的几个价值活动能形成协调一致的合力，这就要求这些企业共同协调价值链上所有利用相关者的利益，从而形成整条价值链的竞争优势，其实也只有协调好了利益相关者之间的关系，才能使企业的核心能力转化为顾客价值。
1.4.2全面预算管理
1、全面预算管理内涵及问题
关于组织在一定时期内(一般不超过一年)经营、财务等各个方面的总体预算就是全面预算，即用货币形式反映出来的企业全部经济活动的过程。全面预算管理是一种集战略化、系统化和人本化理念为一体的综合的现代管理模式，通过这种完善的管理体系，对公司业务、资金、信息等资源进行有效的整合;通过明确、适度分权、授权的形式，协调组织内部管理;通过严格的控制标准来保证预算的实施;通过科学的业绩评价方式来考核预算完成情况，以此来达到公司资源合理配置、预算有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目的，就目前全面预算管理的运行情况来看，如图1-1所示：
图1-1 全面预算管理问题框架
2、全面预算管理理论对本研究的指导
本文认为，全面预算是一个有机整体，是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的整体，其主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等几方面的内容，各部分预算是前后衔接、互相联系的。全面预算管理是在科学的市场预测基础上，企业利用价值和价值形式对企业未来的内部生产经营活动所进行的规划、控制与协调。全面预算管理对现代工商企业的成熟与发展起过重大推动作用，它是企业内部管理控制的一种主要方法。但是，目前全面预算管理对于企业外部环境控制及价值链各环节的协调管理方面却显得相对薄弱，因此，有必要引进价值链管理的相关理论研究进行分析。
1.4.3委托代理理论
1、委托代理内涵分析
就组织之间“委托代理关系”来看，张旭(2007)认为，”鉴于大部分股份有限公司股权呈现日益分散的发展趋势，同时，由于其经营管理房市的复杂性与经营专业化程度的不断提高，导致股份有限公司的多数股东通常不再担任企业的经营者”，而是作为最高委托人，将企业的经营管理权全部交予专业的职业经理人群体，这样，职业经理人群体便以代理人德身份接受授权人的委托 ，代理股东们经营管理企业的相关业务，最终，股东与职业经理人之间的委托代理关系便最终形成。股东与职业经理人之间的委托代理关系的形成，导致信息不对称现象和道德风险行为成为现代公司治理关注的核心问题。
就股东与经理人之间存在信息不对称现象，就如何解决这一类型的问题，朱丽雯(2007)的相关研究认为，“重要措施之一在于定期编制和报送财务会计报告，重点在于解决或缓解股东与职业经理人之间沟通渠道受阻的问题(如图1-2所示)“ ，因此，财务会计报告的质量以及相关性至关重要。另外，经理人作为掌控企业经营等信息的优势方，不可避免的存在着一定的机会主义行为特征，这种现象在企业经营信息提供方面非常容易形成损害委托人以及股东利益的道德风险行为，最终导致职业经理人提供质量不高甚至虚假的财务会计报告，综合上述情况，需要外部注册会计师群体来有效监督财务会计报告的质量与透明度。
图1-2股东与职业经理人之间沟通渠道
2、委托代理与全面预算
关于委托代理程度与预算管理的关系，Holmstrom(2002)认为，相对于两权完全分离的模式，所有者与经理人共享企业的预算控制权是企业治理模式改造一个较可行的方式，但NeubauerFred(1998)指出，关键的问题是，所有者与经理人如何共享预算控制权才是最有效率的，也就是控制权的分割才是问题的关键。就上述问题，CassonMark(2000)认为，在理想的情况下，使决策责任与专业知识相匹配是最优的预算管理权限选择。如果将控制权作进一步的分解，实质上可以划分为战略决策、控制决策和经营决策权。
就目前各行业企业预算运行的现状来看，委托代理关系是普遍存在的。同时，全面预算管理作为企业内部控制机制的重要一环,从作用发挥上来看，结合以上部分理论分析，本研究认为，其能有效地解决由所有权与控制权分离所引起的委托人与代理人之间的利益冲灾(流程如图1-3所示)。通过对企业各项业务平稳运行中利润指标等预算目标确定方法的优势、劣势，以及全面预算管理中的各类型战略问题的分析,提出让经营管理层代理人对利润预算目标的确定具有更大的发言权,促使代理人自动提出一个自己经过努力能够达到的最高利润预算目标。
图1-3 预算管理传导链
预算管理传导链
本文的研究范围
内部预算环境
股东层 经营层
意 能 …… 表 迎
愿 力 达 合
“利润目标”
1.4.4控制相关理论
(1)控制理论的主要思想
控制是施控主体对受控客体所实施的一种能动作用，这种作用能够使受控客体根据施控主体的预定目标而发生动作，并最终达到某一目标。控制起源于“内部牵制”，《哈佛管理全集》做出了对控制的具体描述：“为了确保组织目标以及为此而拟订的计划能够得到实现，各级主管人员根据事先确定的标准或因发展的需要而重新拟订的标准，对下级的工作进行衡量、测量和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防偏差继续发展或今后再度发生，或者根据组织内外环境的变化和组织发展的需要，在计划的执行过程中，对原计划进行修订或制订新的计划，并调整整个管理工作的过程”。
在预算管理体系中控制主要表现为外部控制和内部控制，其中外部控制是指预算执行过程中外界对执行者的控制，主要是指上级对下级的控制，内部控制是指每一责任单位对自身预算执行过程的控制，组织各级责任部门积极参与预算的编制过程会使其了解预算，并用自律型管理来取代支配型管理，从而使其在预算执行过程中能够更好的发挥其主观能动性。
(2)控制理论对全面预算管理对本研究的指导
为了尽量避免道德风险和逆向选择，通过信息的获取和各项规章制度的制定和完善，企业预算管理部门可以形成各种有效的监控机制，用以约束预算支出机构的权限，并监督预算支出机构的行为。企业全面预算管理正是通过这一整套涉及到企业管理各个层面的控制体系来规范企业行为的，它可以有效克服信息不对称所带来的各种问题，以达到保证各项活动朝着实现企业战略目标的方向进行的最终目的。
1.4.5价值链理论和全面预算管理的整合框架
1、传统预算管理体系弊端分析
王平心，田光华(2007)指出，“传统的预算管理体系在一定程度上已限制了企业的发展” ，因此当前形势下寻求具备创新性质的全面预算管理体系已经寻在必要性，上述背景下，潘飞，郭秀娟(2008)提出“运用价值链分析方法构建企业的全面预算管理体系” ，本研究支持潘飞，郭秀娟(2008)的观点，建议运用价值链理论体系以及分析方法，重构企业全面预算管理框架，以下部分将重点阐述价值链分析概念以及实践程序。
2、价值链与全面预算管理
全面预算管理本质上是一种以预算为载体的覆盖公司各个领域的管理体系，这套管理体系不仅包含一系列的管理制度，还包括这套制度的实施方法，要求全员参与，每个人的工作都能在预算文件中找到目标，不仅引导，还可以监控各项工作的开展。
这种管理体系会产生一种内生机制，在正确的引导下，能使各部门的管理工作不断相互优化，成为公司整个管理工作的发动机。
企业的价值链是所有直接或间接参与顾客价值创造活动的集合，是覆盖企业所有领域的一条作业链，以价值链为主线来实施全面预算管理能使全面预算管理能有一个明确而具体的目标，即为顾客创造更多的价值，这一目标能和企业各部门的具体目标达成协调，从而解决预算目标偏差和导向偏差的不足。
运用价值链分析方法构建全面预算管理体系的优势所在。制定预算的过程就是企业各部门之间的利益调整和分享过程。如果基于价值链分析作预算，那么企业的预算活动就能使部门间的利益较好地得以协调，有助于企业自身的价值创造，也有利于企业为顾客传递价值活动的顺利完成。较之传统预算方法，价值链分析方法进行预算管理有以下优点:
第一，价值链强调整体的、联系的、多角度的观点。因为任何部门的任何作业都可能会对企业的其他作业产生影响，任何一项作业对企业的最终利润的贡献不仅仅是其本身带来的价值增值和耗费的成本，影响产品最终价值的因素不仅存在于企业的内部，企业的顾客、供应商、市场都会对产品价值产生影响(如图1-4所示)。
第二，通过价值链优化整合企业流程，分析确定企业的关键业务流程和关键成功因素，重新构建培养企业核心竞争力，使预算目标通过企业价值链的分析与企业战略目标联系起来。
图1-4 价值链组成部分
1.5研究范围与限制
鉴于本研究以ABC公司为例，展开基于价值链的企业全面预算管理模式的探讨，研究结论具备一定的现实意义，在促进ABC公司整体价值提升层面具有促进作用。但就研究过程以及研究结论的局限性来看，本文提出的全面预算管理框架在运用时间以及空间方面范围较为狭窄，随着宏观预算政策的变更，本论文框架可能不具有长远意义，同时，本论文框架对于其他移动分公司或者其他行业企业借鉴意义有待证明。
第二章 文献述评
2.1国外研究综述
关于对“预算管理”理论的解释。从国外研究文献来看, GramlichE.M.(1977)将“预算管理”(Budget Management)解释为“包含营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算等各类型预算在内的的有机组合”。King,D.N.(1984) 从公共经济学理论出发，将“预算管理”称为“归宿的财务管理理论”，认为，“全面预算能够在一定程度上优化企业的资源配置，同时，能够从整体上调动企业中高层以及基层员工的积极性”。另外，国外学者也展开与“预算”理论相匹配的理论模型的研究，例如，Megdal,Sharon(1987)主张“中位数预算模型”;BrianLee(2006)倡导“委托代理作为模型”，上述模型均从政治环境、经济环境、社会环境等多角度研究“预算管理效应”的成因。
也有部分国外学者提出了抑制“预算管理失效”、提高全面预算管理以及运行效率的管理制度。德-M-杰克逊(2000) 、T. Hrubovca (2000) 、Fan Shenggen (1997) 从如何使预算以及相关支出达到帕累托效率的角度，分析“如何使全面预算管理成为企业效益最大化的坚实的基础”，以“满足萨谬尔森条件”为前提，提出，基层员工的需求表达，很大程度上决定着预算资金的分配类型和规模;Dacheng li (2001) 、尼古拉.巴尔和大卫.怀恩斯(2000) 、B. Fingleton (1998) 突出强调了“高层管理者与中层管理者在预算管理中的分工合作关系”。
为提高预算资本的利用效率，在一定程度上提高预算绩效评价的准确度，最大程度上激励员工，Khalil, F. and J. Lawarree (2001)提出了改革措施，其中“制定企业预算战略目标是首选方案”， 通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化。从已有文献来看，Estache and Kouassi(2002) 通过对美国21家不同类型企业的调查研究显示，“企业预算一般以数量化的方式来解释相关管理工作的具体标准，同时，控制是以确定的管理工作标准，对行动的度量和纠正偏差。所以预算管理是过程中的控制，即事前控制、事中控制、事后控制。Chatterjee,S (2003)指出，事前控制是投资项目或生产经营的规划、预算的编制，较为详细的解释了为实现各类型计划以及目标而要进行的具体工作标准。Guasch (2004) 、Laffont (1999) 研究显示：事中控制是一种协调、限制企业行为差异的行动，保证企业整体预期目标的实现。从某种程度上看，事后控制是鉴别上述预算编制以及执行过称中的偏差，从而纠正上述预算过程不利的影响(Ramamurti ，2004;Krikpatrick，Kalaitzidakis，2004;Estache and Rossi ，2002)。
2.2国内研究综述
国内的学者以“工作质量的标准”为视角，用实证方法分析企业全面预算管理现状。张波(2007)以“制度有效性”为理论指导, 通过对我国“A企业全面预算制度有效性”的实证检验，指出，提高我国企业全面预算管理效率的根本途径在于, 明确我国企业预算管理的具体战略目标，促进相关的管理体制创新。余珊(2008)对“预算管理证效应”在我国不同行业企业发挥情况的实证研究，表明，预算的编制到执行控制和业绩评价，完整的体现了管理上为实现预期目标而进行的协调活动。芮训媛(2008)就预算计划以及目标实现的保证途径问题出发展开讨论，并就如何进一步完善我国的企业全面预算管理制度进行分析，认为，通过预算编制，把各项目标具体化，必须进一步将各项预算指标分解落实到各责任部门或责任人。
另外，就与“全面预算管理效率”密切相关的预算管理的基本单位的探讨，国务院发展研究中心课题组(2007) 的研究显示，公司内各职能部门是预算管理的基本单位，负责本部门责任范围的预算编制和执行，企业内部各个部门之间财权与事权不匹配现象明显。针对这个问题，应该健全预算组织体系已是学界共识。但各学者的研究角度有所不同：贾康、阎坤(2008) 从财务部门职能方面提出建议，指出，财务部是日常工作机构，负责预算编制的组织及预算的汇编工作。倪红日(2007) 认为，预算批准的最高权力机构是董事会。制度建设是预算管理有效性的保证，其中通过授权明确责任，防止工作推委或扯皮，这是预算控制有效性的关键一环。
对全面预算管理经济效益的研究有：在预算资金管理及协调方面。廖家勤(2008) 指出，目前，全面预算管理领域尚未形成有效的协调整合机制，资金使用方向分散、预算投入交叉重复现象比较明显，建议，建立“一元化的预算资金管理体制”。 高晨，宋岩(2007)认为，有必要积极推进“动态预算管理”的试点推广，建议每年末调整后五年预算，对年度预算的执行控制;在预算管理局限性方面。刘鸿渊(2008) 指出，预算管理也有其局限性，预算是预算期前编制并获得通过的，环境变化会影响预算的执行效果，虽然，预算管理在企业管理中处于很重要的地位，但不能替代企业管理的全部职能。
总体来说，针对本项研究的核心问题，即：如何根据从组织预算编制到预算执行的新要求，探讨企业全面预算管理运行，抑制“预算低效率”的有效途径，设计基于价值链的预算管理运行、维护的多方补偿机制，探讨预算管理高效运行的可行管理模式，并提出有针对性的政策建议，目前国内外的研究还存在不足，理论探讨和案例调研有了一些，系统总结全面预算价值链模式的实证研究还不够。本文将针对已有研究的上述不足设计解决框架，力求使本研究具有明确的针对性和较强的政策含义。
2.3全面预算管理的目标
2.3.1财务预算管理目标
关于财务预算管理的目标，主要是以企业价值最大化为目标，并以现金流量为起点来对预算管理模式进行系统管理，同时，上述流程必须借助于现金流量预算。Alan.S.D，unk(2001)指出，当前市场经济环境下，企业是否能最大程度保持现金平衡，将对大多数企业的美誉度提升和经营业绩改善有很大影响 。就资金渠道来源来看，目前企业所筹集运营资金中，大部分需要依靠外来渠道的资金，其中，银行贷款是资金来源的最主要途径，上述来源导致企业的资产负债率都比较高。因此，理想的资金管理方面的主要目标为减少企业经营风险，扩大企业经营利润，同时应注重财务总部以及各分支机构之间的票据、资金、信息传递流程(如表2-1所示)。
表2-1 票据、资金、信息传递流程
财务总部一级控制 各分支机构二级控制
限定业务范围 分支机构的经营计划制定及
审批年度经营计划 辖区内分公司的资金结算
规定票据和资金的流程 对分公司头寸的上报和监控
对存贷款的管理 内部稽核和会计核算
对头寸的控制 代表总部签订三项协议
评价与奖惩
2.3.2经营预算管理目标
经营预算管理是经营决策的具体化，是以货币、数量双重计量形式来表示全部生龙活虎产销售经营计划的综合说明，是现代企业管理的重要组成部分，也是目标管理的重要手段。经营预算管理应重点抓住两个方面：
(1)以销售为起点的预算管理模式。这是企业战略管理的重点是扩大市场占有率，并在此基础上理顺内部组织管理关系。
(2)以成本为起点的预算管理模式。这一模式的内涵在于：企业欲达到期望的经营目标，即目标利润，很大程度取决于企业产品的市场占有率，而企业利润实现的高低。
2.3.3技术预算管理目标
这一层面的预算管理目标主要集中于技术系统层面，其中，采取技术措施主要注重项目施工阶段充分发挥技术层面从业人员的工作积极性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，Mark K.Hirat(2002)主张寻求较为经济可靠的方案 ，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
2.3.4生产预算管理目标
这一层面的预算管理目标主要集中于生产环节，其中生产管理主要强调保证满足工程质量、工期等合同的相关条款要求以及生产过程中成本管理，Chee W.Chow，Jean C.Cooper，and William S.Waller(2000)主张尤其要加强产品投产前设计与工艺过程的成本管理 ，即在一定程度上平衡物化劳动和活劳动要素的最佳组合，可以解释为以最低成本产生最多产品。
2.3.5供应预算管理目标
这一层面的预算管理目标主要集中于商品以及相关服务供应环节，即重视供应过程中成本管理。在供应过程中，要加强物资采购成本管理、物资保养成本管理、物资筹集成本管理，同时协调管理供应成本的核算和控制，系统化进行采购成本预算。
2.4全面预算管理的内容
就各类型企业全面预算管理的实施流程考量，本部分借鉴高晨，宋岩(2006)对于全面预算管理内容的划分：由三大部分组成，即业务预算、资本预算、财务预算 ，具体全面预算框架如图2-1所示。
2.5.1业务预算
反映企业基本业务活动的预算，它因不同业务类型而异。比如：制造业的基本业务预算包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、期末产成品存货预算、管理费用预算等等;流通业的基本业务预算则包括销售预算、采购预算、经营费用预算、管理费用预算等等。
2.4.2资本预算
用以规划长期投资业务及与其相关的筹资业务，具体包括资本支出预算和一次性专门业务预算等，它是根据特定的投资与筹资项目编制而成。
2.4.3财务预算
综合反映各项业务对企业现金流量和经营成果的影响，从而规划企业的现金流量和经营成果，财务预算实际上是业务预算和资本预算的综合体现，落脚点就是现金流量预算，最后形成预计损益表、资产负债表和现金流量表。
图2-1 全面预算管理框架
2.5全面预算管理的考核
2.5.1考核原则
主要体现了四个原则:①区别对待②注重实绩③公开、公平、公正④绩效挂钩。
2.5.2设计的总体思路与基本步骤
全面预算管理一直被誉为反映企业整体战略、执行战略的管理工具。卡普兰和诺顿在最新的研究成果中，列出了全面预算管理的具体流程：
使命→愿景→价值观→战略目标→预算执行→行动计划→整体目标→战略成果
企业不同时期的预算管理重点有所不同，因此，全面预算管理的各个方面及其对应指标也有轻重。因此，有必要确定全面预算管理各个方面内容及其业绩衡量指标的权重，以使业绩评价更加科学合理。权重的确定是一个难点，在相互之间重要性的比较上，人们看法各异，如何对它们的重要性进行排序，权系数层次分析模型可以很好地解决这个问题。现将有关操作阐述如下。
首先在第一步确立全面预算管理内容框架和具体业绩衡量指标的基础之上，进一步发放调查表进行调查，要求调查对象对全面预算管理的各个方面及各个指标的重要性进行两两比较，然后根据比较结果以九级分制对各个指标进行赋值。在赋值时，根据杨克磊(2005)的研究结果，采用以下九级分制最为合适。设a和b为两个指标，将它们的重要程度之比记作 a/b，并给以数值记作 a/b:=，则九级分制可以说明如下:
a/b:= 说明
1 a 与 b 重要程度相同
3 a 比 b 略重要
5 a 比 b 重要
7 a 比 b 重要很多
9 a 非常重要，b 根本不能和它相比
2，4，6，8 赋值在相邻两整数之间折中
1/n(n=1，…9) 当 b/a=n 时
将重要性的成对比较赋值结果用矩阵描述，并最终求出权重向量。例如，在一个企业对各个调查对象进行调查，要求他们对业务预算、资本预算、财务预算方面的重要性进行两两比较。根据调查反馈，将每一位调查对象对业务预算(A1)、资本预算(A2)、财务预算(A3)三个方面的成对比较结果按九级分制进行赋值，各用一个矩阵描述出来，矩阵模式如下:
A1/A1 A1/A2 A1/A3
A2/A1 A2/A2 A2/A3
A3/A1 A3/A2 A3/A3
A4/A1 A4/A2 A4/A3
计算出所有矩阵各个对应元素的几何平均值，得到逆对称矩阵, 求出该矩阵的主特征值，即权重向量。得出业务预算方面指标对总体的权重、资本预算方面指标对总体的权重、财务预算方面指标对总体的权重。对业务预算、资本预算、财务预算各自所包含的业绩衡量指标对该方面的权重也可以用同样的方法调查后计算得到。
第三章 研究方法与设计
3.1研究对象
本研究选取中国移动ABC分公司作为整体研究对象，对中国移动ABC分公司业务预算、资本预算、财务预算个层面内容、流程、执行、调控以及评价考核等各方面进行系统性考察。
3.2资料收集的过程与方法
本研究进行过程中，深入中国移动ABC分公司展开调查研究。其中，业务预算内容、流程、执行、调控以及评价考核等资料，主要通过深入各个县级分公司通讯业务部门，了解理念用户情况，以及历年网络规模情况，以及与之相关的业务预算规模等情况。资本预算内容、流程、执行、调控以及评价考核等资料，主要通过对于总公司以及各个县级分公司内外部资本环境的调研获取，这一过程涉及ABC企业本身、银行等金融机构以及可能涉及到的与资本预算相关的社会性非盈利组织。、财务预算层面内容、流程、执行、调控以及评价考核资料、主要通过对于总公司以及各个县级分公司财务部门资产负债表、利润表、现金流量表等财务报表数据进行查阅分析获得。
3.3论文研究方法设计
本文以现状剖析为基础，采取理论分析和实证分析相结合的研究方法，具体运用财务管理学、公共经济学等学科理念，揭示全面预算管理职能执行产生影响的基本原理，并通过实证调查检验，重构样本企业基于价值链的全面预算管理框架。
3.4资料处理与统计方法
本研究采用描述性统计方法，对中国移动ABC分公司业务预算、资本预算、财务预算个层面内容、流程、执行、调控以及评价考核等各方面，进行指标统计以及数据描述。
3.5研究的实施程序(思路)
第四章 研究结果与分析
4.1ABC公司基本情况
ABC分公司经过10年的快速发展，目前公司下设8个职能部门，13个县分公司，共有员工357人，平均年龄26岁，是一个充满朝气与活力的现代化企业。也是全省唯一一个遭受到5.12汶川特大地震重创和3.16骚乱事件双重影响的市州分公司。站在抗震救灾，灾后重建、维护稳定的前沿阵地，分公司顶着巨大的发展压力，上下一心，克服万难，在逆境中奋起，取得了企业发展的新突破。
4.2ABC公司内部预算环境分析
4.2.1ABC公司内部组织结构(如图4-1所示)
图4-1 内部组织架构
图4-1ABC分公司组织结构可以发现，其业务部门与职能部分划分非常明确，表明，在对其进行全面预算管理过程中，应根据不同管理部门属性以及职能执行情况，进行分类全面预算管理。
4.2.2历年用户发展情况
截止12月，分公司客户总数达到54万户(占全州总人口数的60.7%)，用户市场份额为85.03%(如图4-2所示)。 可见，2007-2010年间，用户增长了2倍多，从另外一个方面证明了ABC分公司预算规模的不断增长，同时对于预算管理执行以及流程提出了更高的要求。
图4-2 历年用户发展情况
4.2.3历年收入完成情况
截止12月，完成运营收入3.2亿元，完成省公司下达预算指标的110.87%,同比增长20.04%(如图4-3所示)。可见，2007-2010年间ABC分公司营运收入增长了近2倍，达到2010年的3.2亿元，在同系统中排名前列，其收入增长同样对于本企业全面预算管理提供机遇以及挑战。
图4-3 历年收入完成情况
4.2.4历年网络发展情况
图4-4显示了2003-2010年间网络发展规模，7年间增长了近9倍，其中，交换机容量达到80万门;HLR/AUC容量达到120万门，7个BSC，共有基站858个，载频4746个，大规模网络发展规模说明，与之相配套的预算管理内容、流程、执行、调控以及评价考核等各方面都应有所完善。
图4-4 历年网络发展情况
4.3 ABC公司外部预算环境分析
4.3.1外部预算环境作用以及形势分析
就企业管理者对外部预算环境的认知度来看，预算中的环境一般用主观感知的环境来进行量表的衡量。Downey等(1975)的研究表明,管理者所知觉的外部环境与实际的外部环境并不是高度相关的。面临同样的外部环境,有的管理者可能认为环境复杂而且不可预测,而有些管理者却认为环境的可预测性很高。管理者是根据他所知觉的环境(perceived environmental uncertainty)来进行相关的决策。在行为会计研究领域中,大多都以知觉环境不确定性作为环境不确定性的替代变量。主要是因为组织因应环境所采取的行动与知觉环境不确定性的一致性较高,而与客观环境间的一致性较弱。Govindarajan (1984,1986)在进行相关的研究时也认为环境不确定性指管理者对组织所处外在环境的知觉而非客观的衡量。
就外部预算环境的具体作用来看，外部环境、工作或工作者本身是影响组织未来绩效的三个重要的不确定性来源。由于近年来经济、法律与文化等环境等的波动程度与复杂程度不断提高,这使企业各个层级的员工知觉外部环境不确定性程度在提高,因而组织的管理人员会日益重视和加强对外部不确定环境相关信息的收集和整理,并提高管理者分析和运用信息的能力。而且一线的员工相比较上司而言对外部的环境有更多的和更具体的信息,因此有必要通过预算体系,使上司和部属能够对外部环境信息进行充分的沟通。Thompson(1967)认为环境不确定性是组织中的主要问题之一,是解释组织内部状态及其绩效表现的重要影响变量。面对动态复杂多变的外部环境,有必要研究环境不确定性、预算和绩效之间的关系。
4.3.2集团公司预算目标影响
对于中国移动而言，集团公司的战略目标是使中国移动成为世界一流的通信企业，发展战略目标要求中国移动建立利润导向型预算目标，同时，企业生命周期也要求预算管理目标应定位于利润目标。在战略的指导下，中国移动在预算的编制与执行上做到了以下几个方面的规范：
预算内容规范：业务收支预算--以市场预测为依据;资本支出及筹资预算--以战略投资安排及市场规划为基础;财务预算---专项预算整合
预算编制程序规范：集团公司预算管理委员会于每年9月底将下一年度预算目标下达;各县公司向分公司、各分公司向子公司上报相应预算方案;集团公司预算管理工作组对上报的预算方案汇总、分析、审查、平衡。子公司在11月底以前对预算方案予以修正;集团公司预算管理委员会审核年度预算草案，报经理办公会批准后，集团公司预算管理委员会在次年1月底以前正式逐级下达各子公司。
编制中的关系规范：各职能部门负责本部门分管业务的预算编制，同时负责对下级对口部门业务预算的指导与预审;预算工作组(小组)负责组织本单位预算的编制、审查、汇总、平衡上报下达、修订等具体工作;分公司财务部负责县公司和分公司职能部门预算审批，子公司预算管理委员会负责分公司、营销中心和分公司职能部门预算审批，集团公司预算管理委员会负责子公司和集团公司职能部门预算审批。
4.4价值链框架下ABC公司全面预算编制
就预算实践来看，ABC公司的全面预算包括财务预算、资本预算和业务预算三部分，上述三方面的预算管理都是在改进后的业务流程基础上进行的。全面预算管理的编制主要采取上下结合，横向协调的程序，主要表现为：
移动公司集团总部从整体战略性、方法科学性和流程可行性出发，通过价值链理论以及框架分析对ABC公司业务流程进行优化，同时适时提出预算管理指导思想与战略目标;同时下发预算管理目标，上述目标由各子公司结合自身用户以及网络规模情况层层分解，编制预算管理草案;
就预算管理组织而言，预算管理委员会这一组织对各子公司的预算管理草案进行总体协调以及草案汇总;就其他职能来看，预算管理委员会召集各子公司县官负责人等主体，对各级预算进行系统协调，在上述基础上形成最终预算并审批通过，这一阶段如果一次协调不够，还可以将协调后形成的预算方案下发到各子公司进行再平衡并上报再协调，直到各方达成一致目标;对通过的预算方案以内部法案的形式下达到子公司的各层次执行。在具体编制预算时，特别关注由价值链分析所确定的预算控制重点---原材料采购预算和生产成本预算。
4.5价值链框架下ABC公司全面预算执行
关于ABC公司全面预算执行过程，要求作为责任中心的各个组成部分--子公司，必须向预算管理组织---预算管理委员会办公室准确、及时报送预算执行进度，预算管理委员会以此为依据对预算进行过程监控并作为是否调整年度预算的重要参考依据。从管理方式来看，ABC公司的预算管理委员主要利用网络管理系统对各分管子公司的网络业务处理进行及时跟踪处理，上述方式一方面可以使业务总经理对全面预算执行情况进行及时调控，另一方面也有助于控制会计信息失真现象的发生，减少了虚假会计信息有利于内审部门对预算执行的监督。为加大监督力度，并保持审计的独立性，内审部门不参与预算的编制工作，只负责预算执行过程与结果的监督，直接对总经理负责。内审部门主要借助网络系统对各二级单位预算执行情况进行监控，包括实施突击性审查和定期评估审查。
4.6价值链框架下ABC公司全面预算分析
4.6.1提出课题，明确目标
在进行财务预算分析之前.应根据本企业年度预算目标，及财务预算执行过程中发现的问题，确立分析的课颐和要求，明确分析的目标，拟订分析工作的纲要，做好适当的安排，以便有计划，有步骤地开展分析工作。
4.6.2收集资料，掌握情况
在进行财务预算分析时，必须先收集内容真实、数字正确的资料。收集有关生产、经营等加工、业务方面的资料.不要仅收集数据、文字资料，还要收集活情况和资料，这些是进行财务预算分析的重要基础工作。
4.6.3对比差距，揭露矛盾
在进行财务预算分析时，主要运用对比的方法，揭露矛盾，寻找差距，发现问题。通过对比可以找出差距，分清先进和落后、成绩和问题，节约和浪费等。
4.6.4分析原因，抓住关健
在进行财务预算分析时，通过对比，揭露矛盾，一般只能看出数量上，现象上差异，还不能说明差异实质。因此在进行预算分析时，还必须深入相关的职能部门(车间)分析差异形成的多种原因，找出主要原因，抓住主要矛盾。
首先，应该从整体差距着手，按其发生的时间、项目、部门(车间)，研究这些结果形成的过程。举例来看，假设利润指标与预算管理发生差异，主要看时间:各月利润完成程度;另外，看项目:是销售问题还是成本问题;再次，看部门:主要找出出现问题的部门。
其次，进行系统性因果分析，要注意一个原因并不总是产生一个结果，而一个结果又并不总是由一个原因形成的，将有关因家加以分类，衡量系统中各个因素对预算完成结果的影响程度，在各个因素相互关系中找出起决定作用的主要因素。
4.7价值链框架下ABC公司全面预算调控
4.7.1对于企业经营过程进行全面控制
就全面控制的涵盖内容来看，全面控制原则主要包括两个方面的内容：一方面，全面控制行为必须是企业全体员工共同参与的。同时将成本作为考核企业综合经济效益的主要指标之一，全面控制不仅涉及到企业财务管理部门，同时关系到与企业整体经营活动密切相关每个管理机构以及个人，上述情况说明，加强预算管理系统化流程的完善途径，加强成本控制必须是企业全员共同参与的一项系统性工作。
在实践中，企业各部门和个人都必须树立成本责任意识，将成本目标落实到每个部门和个人，在企业内部营造良好的全员控制氛围。另一方面，进行预算调控必须是包括企业全过程的一项系统活动。从企业采购、生产到销售的全过程，都离不开成本控制，因此预算活动应该涵盖企业经营全过程，以便使企业完全处于被控状态。首先，在预算编制之前，要做好成本的预测，尽量喜欢成本预算编制;其次，在预算执行过程中，要及时的了解实际成本消耗情况，收集相关数据做好整理，以便找出预算存在的不科学和不合理之处。
此外，在预算执行完成之后，要总结预算的执行情况，并通过对预算执行过程中的分析，找出预算编制存在的根本问题，并就这些问题进行改进和优化。总之，要全面做好企业各个环节和部门的成本核算和分析，使企业生产经营活动处于有效控制状态。
4.7.2在保证成本费用的前提下尽量降低成本
在市场经济下，企业进行成本控制的最终目的是不断提高经济效益，而提高经济效益的途径不外乎降低成本和增加收入。对于成本费用的管理也是一样，一方面，在成本形成过程中要充分保证预算成本能够满足实际生产和经营的需要，另一方面，要加强对成本费用的管理，定期进行成本核算和审查，一旦发现超出成本的情况及时分析原因，及时采取应对措施。总之要在确保企业正常生产经营活动的基础上，最大限度的提高企业的成本开销。
4.7.3应对各类成本目标进行必要的分解
目标管理是进行企业经营管理工作的基本方法和手段，企业进行成本管理工作也应充分借鉴和吸收目标管理原则。预算编制部门应根据企业实际情况，将成本目标进行统一的设定，然后再对设定的目标进行分解，并在执行过程中对各类目标进行检查和修正，从而形成企业内部成本管理活动的有效循环，使成本控制工作从计划到实施都有明确的标准。这样一来，企业成本目标就更为细化，也就更容易落实到企业内部各部门和个人，使得企业成本管理工作的影响力更为广泛。
4.8价值链框架下ABC公司全面预算考评
4.8.1实行预算执行责任制
把预算责任落实到各子公司及其下属各责任中心甚至个人，分解落实预算目标，使其在授权的范围内完成本职工作。同时在各级预算执行部门中建立从上到下的授权管理机制，使各子公司及下属内部单位和个人对其业务既承担责任又享有一定的权力。
4.8.2对各预算责任主体建立分级预算，逐级报告制度
定期将预算执行结果上报预算管理委员会;预算管理委员会把预算执行的结果和预算指标进行比较、计算、汇总、分析差异。
4.8.3根据重要性原则选择预算考核项目指标
建立预算指标考核体系，并将预算考核公开化。例如，集团在预算考核中对企业领导层、财务管理部、人力资源部、企业管理部等实行利润、产量、产值、质量和费用否决制，当月有一项未完成扣除奖金10%，两项未完成扣除奖金50%，三项未完成否决公司领导层及上述部门的当月全部奖金;对生产部门实行制造成本、在产品资金预算否决考核;对营销部门实行资金占用(包括回款、应收账款、销售费用等综合指标)否决考核;对采购部门实行采购成本、采购质量否决考核。
4.8.4从价值链的确定分析和重构出发
以上章节重点介绍了价值链的理论框架以及优越性，因此，重构ABC公司全面预算管理过程，应以预算管理考评的最终结果为客观依据，同时根据相匹配的考核指标如顾客满意度、财务指标达标度等，从重点层面考察ABC企业价值链管理是否真正体现了企业整体发展战略目标，是否对提高企业核心竞争力以及实现价值最大化作出了贡献，是否全面发挥了全面预算管理职能，同时合理有效地抑制了传统预算管理模式的不足之处。
4.8.5制定公正、合理的预算考核工作程序
制定公正、合理的预算考核工作程序的标准在于，最大程度避免因考核以及评价不合理，影响预算执行组织以及单位的工作。通过重构全面预算管理整合模式，ABC公司共节约成本324万元，其中网络体系的改进节约了256万元，劳动服务公司运输流程优化节约了25万元，利润总额指标比上年同期增长了34.6%。
就新模式运行后产生的影响来看，全面预算管理目标和战略执行目标的有机结合，使各期的预算编制以及执行情况能够前后衔接，上述流程避免了预算职能发挥过程中的盲目性，促进员工明确工作目标，在一定程度上全面调动了基层员工的工作能动性。基于价值链的预算管理不仅成为协调企业集团内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段，同时对于强化集团的内部管理，高效整合现有资源，提高企业的核心竞争力也都发挥了积极作用。
第五章 结论与建议
5.1结论
本文作者结合自身在ABC公司工作的经历，应用财务管理以及价值链理论，遵循预算环境分析、战略选择、全面预算实施与执行等战略预算管理过程，对ABC公司的全面预算管理工作进行了研究。
在明确主要预算管理问题的基础上，通过对ABC公司内外部预算环境分析，辨别了ABC公司内外部预算环境中存在的机遇与挑战，明确了ABC公司应用价值链框架构建全面预算管理机制。经分析认为，ABC公司所处的内外部环境中，机遇与挑战并存，促进ABC公司有较大的发展空间。就内部来说，ABC公司是一家不断成长的企业，其主营业务规模增长较快，产品质量好，研发能力强，有较强的利润获取能力，但是整体预算管理目标受制于集团公司预算目标的框架要求。
基于以上内外部预算环境分析，公司战略愿景是使ABC公司成为国内行业有决定性影响力、在全球行业范围有影响力的具有持续竞争优势的现代化企业。公司预算发展思路是着眼于自身整体价值链的培育和形成。应及时对比差距，揭露矛盾、收集资料、掌握情况、提出课题、明确目标，做好全面预算事前控制、事中控制、事后控制。
在全面预算管理发展规划中，明确了ABC公司要坚持主业突出，对中国移动ABC分公司业务预算、资本预算、财务预算个层面内容、流程、执行、调控以及评价考核等各方面进行系统性考察。
根据ABC公司具有的行业特征，ABC的全面预算管理战略应该遵循集团公司的整体预算管理框架、对各预算责任主体建立分级预算，逐级报告制度，并基于这一预算管理模式，寻求适合于中国移动ABC分公司全面预算管理模式，走整体协调发展的道路，把中国移动ABC分公司发展成移动集团公司最有影响力的分公司之一，并树立良好的外部形象与资信基础商誉，构筑优良的企业全面预算管理体系，为ABC公司的相关多元化预算管理发展战略打下坚实的基础。
在规划ABC公司全面预算发展战略的基础上，本文还对价值链框架实施与控制中的相关问题进行了研究。认为ABC公司要建立思想、组织、资源和环境等层面的预算保障体系，并对战略目标进行良好的控制。
5.2应用价值
本文为ABC公司在机遇与挑战并存的内外部环境下制定了切实可行的全面预算发展战略，也为先进通讯企业的发展提供了较实用的预算管理战略思路和方法。同时在实践中也进一步丰富和深化全面预算战略管理研究的内容。
本文构建的基于价值链框架的全面预算战略管理体系，对于各类型的企业的预算战略管理体系框架的构建都有一定的借鉴和参考意义，但由于本文以ABC公司为例进行的实证研究，其属于移动通讯行业，因此本文特别对此行业领域企业的借鉴意义尤为突出。
5.3后续研究与建议
虽然本文对于ABC公司的全面预算发展战略进行了较全面地研究，但由于预算管理是面向未来的，而未来又是多变的。特别是对于移动通讯企业来说，自身规模都不是很大，且技术发展迅速、市场变化快，面临的问题更是层出不穷，因此，也对全面预算战略管理研究提出了更高的要求，这主要体现在不确定性环境下移动通讯企业战略预算问题
(1)不确定性环境下企业预算战略决策与方法研究还需要进一步加强，企业全面战略管理的柔性还需要进一步提高。移动通讯行业是一个环境变化很大的行业，全面预算管理模式的选取是一个要在实践中不断摸索的问题。
(1)全面预算战略设计还需要得到实践的检验
本文设计的全面预算战略方案本身也有待于ABC公司在实践中进一步检验和完善。
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