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绩效考核的目的是对员工进一步的开发，使他们能够有效的完成工作，它不仅仅是要指出员工绩效不佳的方面，同时还要找出导致这些不佳的原因所在——比如说存在技能缺陷、动机问题或者是某些障碍抑制了员工进步绩效等。它不是为了抓员工的小辫子，而是发现企业治理系统的不足，绩效治理是在开发考评者能力、被考评者技能的同时，完善和开发企业的治理系统和绩效系统，从而实现组织的绩效提升。同时通过绩效差距的分析，制订员工培训计划，帮助员工改进绩效，实现组织和员工绩效的共同改进，也就是绩效治理中的重要等式：绩效差距=理想目标-实际目标，员工培训计划就是依据这个等式制订。
3.进步绩效考核的可信度。
可信度是指绩效考核的一致性程度。可信度的一种重要类型是考评人的信度，即对员工绩效考评人之间的一致性程度。假如两个人对同一个人的工作绩效所作出的评价结果是一样的，那么这种绩效评价系统就具有了考评者可信度。要进步绩效考核的信度就要加强考评人培训，绩效考评指标体系建立后，考评中也难免出现人为误差或系统误差。因此绩效治理除了要设计一套科学、公道、操作性强的绩效考评指标体系外，还需加强对考评人员的培训，培养考评人员有主见、善于思考、分析问题、解决问题的技能技巧，提升考评人员职业道德素质，从而减少考评的误差，做好考评结果的沟通，减少因考评引发的矛盾，构建和谐发展环境和稳定的文化氛围。
4.要做好绩效考评结果的运用，使其与晋级、提升等激励机制挂钩。
正如戴尔公司创始人万克尔·戴尔所说，“我们需要一种所有员工都认为合适和有效的激励作用的注重业绩的酬劳机制，企业在很大程度上以个人业绩和雄心为基础的工作方式中收益，不仅在财政方面，而且在企业的所有方面”。我们做绩效考核，就是要依据考核的结果，对好的绩效应及时提薪，差的绩效应该培训、转岗或降薪，让绩效治理这一难度最大的、耗时最长的工作，真正为企业发展提供动力，让员工在考核治理中成长，在考核治理中实现自己的价值，使员工看到好的绩效给自己、给企业带来的效率，实现企业和员工共同获利，从而激发员工工作热情，使石油企业留住和吸引更多人才。
(四)建立人力资源激励机制，公道控制人才流失
1.激励机制要以员工需要为基础。员工需要与组织目标经常不尽一致，这就需要通过激励来使二者协调起来，首先要增加个人实现工作绩效的可能性，采取措施进行强有力的控制，比如以加薪、减薪、提升、降职、淘汰等方式推动个人付出更多努力。个人需要与组织目标的协调时，还要考虑个人实现组织目标之后，组织对个人需要的满足。治理者在奖酬员工时既要以员工绩效的大小为标准，又要考虑员工想要的是什么报酬，考虑员工需要的差异性，尽可能地做到员工奖酬的个性化与灵活性，但应在客观上尽力做到公平、公正。
2.激励的手段。(1)物质手段。发放奖金、奖品，晋级，奖励旅游、培训、出国考察等，经济处罚;(2)精神手段。颁发奖状、获奖证书、奖杯、奖章、锦旗，通报表扬，给予荣誉称号等。(3)激励艺术。1)员工不同，激励手段不同;2)留意激励的综合评价;3)控制奖励的效差性;4)适当控制期望概率;5)树立恰当的激励目标;6)赏罚结合，以奖为主、以惩为辅。
(五)积极营造和谐的企业氛围，增强企业的凝聚力和竞争力
一个企业是否有竞争能力，关键看是否能把职工都捏在一块，群策群力，水乳交融。在员工中之所以会存在大局观念不强，以自我为中心，甚至挖企业的墙角，主要是由于从内心深处没有融入这个大集体，有不被重视甚至冷落的感觉，没有“家”的感觉，缺乏归属感，自然就不会全心全意地为企业作贡献，让自身的能量尽可能开释。因此，治理工作要做实做细，尤其要注重细节治理，让员工深切感受到组织的重视、尊重和关心，增强归属感，也就同时增强了责任感。实在有时一个小小的举措就会彻底解决这些问题。
比如营造一个适合某个岗位的工作环境，一个不经意的关注，在处理一些事务上适当授权等等，会让职工感受到组织的温暖和关心，感到自己被重视、被信任，进而使他们有责任心，有参与感，自然会真心实意地为企业付出。这样，整个团体同心合作，各级治理者之间、治理者与上下级之间团结共事，人人都能发挥所长，互补不足，企业才有新鲜的活力，所从事的事业才会蒸蒸日上。
综上所述，治理是门科学，更是一门艺术，人力资源治理是治理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此石油企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应自己企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
