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4中海地产建安成本控制现状与存在的问题
4.1中海地产概况
中海地产成立于2002年8月，其前生是1982年在深圳成立的中国海外建筑（深圳）工程有限公司，是香港上市的中国海外集团公司在国内发展房地产业务的子公司，也是国内最早市场化开发房地产的企业集团。其以房地产开发作为公司的核心业务，自成立以来，先后在香港、澳门、北京、上海、广州、深圳、中山、佛山、珠海、南宁、桂林、长沙、厦门、汕头、福州、绍兴、宁波、南京、常州、无锡、苏州、扬州、盐城、济南、青岛、南昌、赣州、武汉、合肥、郑州、长春、吉林、沈阳、大连、西安、成都、重庆、乌鲁木齐、银川、呼和浩特等40余个经济活跃城市展开房地产开发与物业管理服务的大型房地产开发公司，并于2012年跨入千亿的销售规模。其作为内地在香港的上市公司，获选成为普尔全球40大上市房地产公司的指数成份股。
4.2中海地产建安成本管控的管理架构
中海地产的建安成本管理实行三级管控的管理架构，其组织结构如图4-1所示（见下页）。
4.3中海地产建安成本管控体系的现状
中海地产在成立之初就特别注重管控体系的建立，随着中海地产在国内房地产市场的快速发展，新加入城市的不断增加，面临着新环境、新项目、新团队，要在可控条件下顺利实施建安成本的管理，其有效的体系建立就显得尤为重要。其管控体系的建立，主要表现为人才团队的建设、管控体系的建设以及提供平台的信息化环境建设。
4.3.1人力资源的保障建设
人作为生产力的第一要素，是一个公司发展壮大的保障基础。中海地产从2006年开始进行的快速扩张，其背后就是高效与创新的人力资源管理，其对公司的发展壮大，不单反映在成本管控方面，而是对一个公司的整体建设方面均起到了重要的作用。其人力资源建设主要表现在以下几点：
（1）企业文化的建设
企业文化的形成是基于企业创立前的基本理念，在长期合作过程中形成的企业与员工的共同价值观，而在工作交往中以表达责任心和行为的自然流露。中海地产的企业文化形成于香港自由经济自由竞争的环境，其初期是由带有国有企业精神的创业者们结合香港社会的现代企业理念，在长期的生产、经营和管理实践中，逐步形成“真诚团结、艰苦奋斗、积极进取、严格苛求、自觉奉献”的企业精神，它强调的是制度、团队、创新的文化氛围。它的核心价值观是“诚信、创新、务实、求精”.在长期的实践中，中海地产的企业文化在公司内部得到高度的认可，从而逐步形成了自上而下清晰可以感知的合力。
（2）人力资源的管理与人才的培养
中海地产人力资源的管理体系是以实现公司战略目标为前提的。其成立之初就设置了以“致力成为中国内地地产行业的领导者和创新者，成为具有强竞争力的全国性地产幵发商和物业管理者”的愿景。在此基础上，中海地产人力资源的发展就是不断的以创新来适应公司不断发展的要求的。针对发展中出现新问题，其颇具创造性的做法是以每年人力资源专题会的形式发现问题，解决问题。比如针对公司的快速发展，对新发展公司管理团队的搭建以及对于监督约束机制的建立，公司就在2006年，把专题研讨会定为“机制”年，其确定的要求为后续不断发展的新公司快速稳健的建立打下了坚实的基础；2007年针对快速的扩张以及不断增长的业绩要求，必然带来的是专业技术人才短缺以及在职员工的巨大工作压力，专题研讨会设立了 “人力资源管理创新奖”的实践，总结出“独特”的人才培养模式，以创新为切入点，通过品牌的塑造，系统化与规模化培养人才，使公司后续人才的培养紧跟上了公司快速发展的需要。
在人才培养上，其“独特性”的模式，主要体现在招聘策略与人才梯队建设上：
①通过企业品牌的塑造提升纳才的竞争力，中海地产坚持关键人才内部培养。其以战略的眼光高度重视的校园招聘工作，公司高层亲自参与招聘流程及标准的设计，对学校的选择、学生的素质等多方面进行了详细的规划。另外公司也高度重视对社会技术人才的吸纳和再造，制定了切实可行的“海纳计划”以吸引社会精英的参与。
②培养打造引领市场的人才梯队。中海地产为新员工设计了一套完整的培训计划，新员工从入职开始就可以获得按房地产开发流程设计的系列专业课程，这里面沉淀了公司多年的开发理念和经验。对新入职的员工，其通过集中入职培训、导师制、轮岗制以及目标管理制和期末答辩制等工具对人才进行塑造。
根据以上的培养体系，中海地产在建安成本管控人才的培育上：主要根据公司文化及人才培育模式的建立，在建安成本管理人才方面，中海地产分别按管理架构进行各层级不同的培养方式。按照人才梯队的状况，每个新成立地区公司必须从上级管控部门及地区公司的储备人才中分别抽取一个综合素质较高的人担任新地区公司的成本合约主管领导及成本管理部经理，并协同人力资源部门除抽调前期校园招聘的安插在各成熟地区公司培训的大学生人才担任合约主管，仍缺乏的人才由当地的成本管理部在当地进行社会招聘并进行管帮带式的培养，并由此形成新的人才梯队，从而源源不断的按公司现行制度培养满足公司要求的成本管控人才，保证了新开地区公司如复制一般把成本控制的各项要求快速的使用于成本管理的各项工作中。
4. 3. 2成本管控的体系建设
体系平台的建设是企业扩张的重要保障。为实现企业快速有序的扩张，保证市场份额的不断扩大，就需要新幵城市的不断加入。中海地产至今已经在全国接近50个中心城市开设了分公司，为保证各公司快速进入稳健发展的轨道，在三级管控大的框架前提下，制定切实可行的成本管控体系是公司实现快速发展的前提条件。在建安成本管理方面，主要反映在以下几个方面：
（1）部门建设及相应的岗位职责
从公司总部到区域总部再到各地区公司，中海地产均以成立的成本管理部作为成本管控的职责部门，并分别明确各自的管辖范围与工作职责。尤其地区公司，其是企业扩张的基础，也是成本管理的具体执行机构，承担着直接具体的成本管理工作，除明确部门职责外，还细化到了具体工作岗位的职责要求。该部分由于篇幅的限制，不再作详细的描述。
（2）明确各自的管控要
在确定三级管控的模式下，清晰的管控要求是实现成本管理的有效途径。
①总部：总部成本管理部负责建安成本、不包括在土地合同中的基础设施配套费以及与建安成本相关的成本管理，并进行目标控制值的审核和过程监控，并负责制定、颁布和管理《地产幵发项目成本科目》，对科目名称、核算内容、使用要求等做出统一规定，根据实际需要进行不定期的调整与完善。定期向公司领导提供各项目建安成本执行情况的报告，对已经超支和预计将超支的建安成本项目进行说明分析，并牵头协助成立项目成本规划与控制小组，小组成员由公司领导、总部各相关部门负责人组成，统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。
②区域：区域成本管理部是作为总部的一个分支进行协助管理。其主要是负责对管辖地区成本管理与控制的指导和监督工作，并以提升公司成本管理控制能力与水平为管理方向。
③地区公司：地区公司成本管理部是建安成本最终得到有效控制的关键部门，也是建安成本控制的实施部分。其总经理是成本管理的第一责任人，统领本公司的成本管理工作，并向公司项目成本规划与控制小组负责；落实目标成本分解并分配到相应的部门。
其主要工作流程如下：
首先土地吸纳后，即进行可行性研究阶段的成本盈利预测，协同财务部门编报《项目成本规划与控制表》、《项目现金流量预测表》、《建安成本目标控制表》正式上报公司成本规划与控制小组。
其次在完成项目定位以后，需在可研阶段成本控制目标范围内，调整上述相同的报表外，还要增加《项目产品配置表》，连同定位报告正式上报公司成本规划与控制小组。
在主体工程开工或总承包合同签订以后，地区公司应对建安成本进行预测，按照已经发生的实际成本，测算预计尚需发生的成本，编报新一版的《项目成本规划与控制表》、《建安成本目标控制表》、《项目建安成本预测明细表》及《项目产品配置表》，正式上报总部成本管理部，由成本管理部及财务资金部进行审核，报主管领导审批后，作为后续工程招投标的控制依据及建安成本的控制目标。除上述阶段的关键控制点地区公司应上报并得到成本控制目标的审批外，如果在项目施工阶段出现预计毛还总成本超支2%或毛还建安成本超支5%的情况时，地区公司还必须及时上报成本超支分析报告，说明超支的具体内容、原因、超支成本的消化途径、应汲取的教训和改进的措施等并切实降低成本。在施工过程中，地区公司应每季度召幵成本分析会，对建安成本执行情况进行梳理。区域公司应每半年会同地区公司一起召幵成本分析会，对建安成本的执行情况进行梳理，编报最终版的《项目成本规划与成本控制表》、《建安成本目标控制表》、《建安成本预测明细表》、《项目产品配置表》及建安成本数据库，并报总部成本管理部备案。
最后在工程结束后，还需对项目成本的历史数据进行整理，并加以分析总结，形成成本数据库，并进行项目的后评估。
4.3.3信息平台系统的建设
从2002年开始，随着中海地产专业公司的成立，集团地产业务在全国迅速扩张，各地区公司也常常是多个项目同时运作，而集团层面却出现得到信息滞后、各子公司之间同样一个问题出现不同的结果、资源缺乏共享、同时每个项目成本、资金状况也不能及时掌控管理问题，客观上也阻碍了业务的进一步扩张，其扩张的风险也是显而易见的。
中海地产为解决扩张中出现的矛盾，在2004年，引进了 ERP信息管理系统，其把管理思路与信息有机的进行了结合，从而使各自独立的信息通过该系统进行了有机的归纳整合，实现了资源共享，也使中海地产成了行业内最早以信息化实施管理的企业，为房地产企业跨地区管理提供了好的解决思路。
首先反映在成本管控上，中海地产对建安成本的管理主要是以ERP信息系统为平台，通过对整个项目的建安成本进行分解的动作，搭建了统一的成本数据库，各个项目在制定目标成本时，以成本数据库的成本科目作为基准，以录入的项目成本数据作为基础，制定本项目的目标成本，并用以检查实际成本与目标成本的偏差，分析每年项目成本的走势，为项目的决策提供数据的支撑。此外，还可以通过该系统对甲供的材料进行超供扣款的管理模式，严格甲供材材料的管理。
其次通过该系统建立了招标及釆购的统一管理模式。通过建立统一评估模版，对选择供应商和承建商资源进行统一监控，对招标文件、清单编制进行统一的安排。对于集中采购的管理，也可以发挥其规模管理的效应，对于采购产品的质量及金额得到了全面的控制。
最后通过该系统对输入的财务、营销、人力资源等各项业务系统数据进行提取分析，帮助公司领导层及时的了解各种数据信息，从而有利于各项决策的快速确定，有效的降低了因快速决策而带来的各项风险，提高了整个公司的运行效率。
4.4中海地产建安成本控制目前尚存在的问题
中海地产通过建立制度平台的搭建，极大的提高了其管理效率，为其有序快速的扩张提供了基础保障。
然而在企业快速扩张过程中，企业内部仍出现了以下对建安成本管控有较大影响的问题：
（1）随着管理架构及相应组织部门的建立，公司在得到快速发展的同时，建安成本也在一定程度上得到了有效的控制，但在具体项目实施过程中，由于缺少标准化的招标流程，各地区公司仍根据各自的习惯做法，导致招标口径以及招标范围仍有较大的差异，导致不同地区之间成本数据偏差较大；
（2）设计管理脱节，研究不足，标准化管理不到位，对成本的影响较大。新技术、新材料不断的出现，市场调研不足，也不能提供有效的成本预算支持，导致限额设计不足，仍经常出现成本超出预测值的情况；
（3）公司管理层成本意识仍显不足，相关部门之间协调配合并不到位，部门之间还缺乏有效的沟通，经常导致导致事前的沟通不足而影响整个项目进度的情况；
（4）项目工期与成本控制的矛盾特出，快速扩张以及财务加大资金周转而导致的项目发展工期非常紧迫，边招标、边设计、边施工的三边工程不可避免的出现，对成本的管控也造成极大的困惑。