吴庆芝,茶杯猫图片,全球玻璃网
6中海地产建安成本控制实施效果
中海地产以完善的制度做保障，配以ERP信息系统放入成本数据库做成本预测的支撑平台，以成本预测为前提，与设计、项目施工相互制约与影响，经过后期的不断完善与改进，最终在建安成本控制方面取得了超前的成功。归纳起来，其成本管控的总起思路基本是：以统一成本科目为前提，以建立成本经验数据库为支撑，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以统一的合约安排模式及ERP项目管理为手段，从而构建了有效的成本管理体系。
下面就以中海地产2013年年底梭工交付的**保障房项目做为实例以进一步的验证其成本管控的整个过程及最终取得的成果。
2011年年底中海地产在深圳取得了**保障房项目的建设用地，该地块用地面积为48655 m%整个规划建筑面积为232686. 68 m%容积率4. 2,建筑密度26%,车位1226个（其中地下670个，地面548个），室外空地面积36004. 71 itf.其中地下室面积26881. 32m% 一层地下室建筑面积18677. 15 m/ 二层地下室8204. 17 nf （含人防）；共4栋34层高层住宅，住宅建筑面积189720. 46 nf,住宅户数2888户；幼儿园为3层建筑，层高3.6m,建筑面积3215.90m²;商业建筑面积8690m²;商业赠送面积12489m²,其他配套建筑面积2502in2.
作为政府保障房项目，既要满足政府对保障房销售价格的限制，还要满足政府对产品配套的各项要求，更要控制好工程质量以保证社会效益。要想赢得预期的利润以保证公司的后续发展，其难度之大是对一个房地产企业成本管控的最好验证手段，超前完善的成本管控就显得尤为重要。
在项目开始前，根据中海的管理制度，首先成立项目执行领导小组，负责整个项目的运作。在成本管控方面，其牵头部门是财务部、成本管理部，并由成本管理部作为召集部门，组织设计部、项目发展部、项目部进行项目的前期定位调研工作，并在此基础上形成项目预研阶段的成本分析报告供领导决策，经过集体的讨论与分析，设计部门根据最终的项目定位报告，提供各项参数及产品配置标准给成本管理部，成本部根据设计要求对照公司的成本数据库编制出最终成本预测明细表，并由财务部门根据营销管理部门提供的市场分析报告编制出项目最终的盈利预测供领导决策并最终形成成本预测报告，上报总部及区域成本管理部进行审核，审核一经通过即作为本次项目成本管控强制性目标。
其审核通过后的相关格式、内容数据详见表6.1 （因为数据较大，略有删减）：
该成木预测表经公司审核通过后，既用作公司成本管理的指导性文件，用以指导产品的设计及选型、工程的招投标以及项目管理等各项工作，并分别与成本、设计、项目相关责任人签定成本责任状，以制度的形式保证实施。
对成本管理部，所有分项工程的招标结果均需与成本预测表进行比较，一旦超出，即从招标方式是否具有足够的竞争性、单位的选择以及工程量的计算等多方面进行检讨修正后进行再一轮的回标报价；对设计管理部，其着重于结构的设计是否合理，反映在其钢筋含量、混凝土含量是否合理，以及窗积比、墙积比是否超标，材料及设备选型是否合理等各项限额限量设计参数选择上，一旦超出指标即进行重新的检讨与分析；对项目部，主要是在工程实施过程中，釆取样板先行、项目例会等多种措施确保工程的顺利进行，从而确保了整个施工过程在成木管控范围内高效、有序的进行。另外该表亦作为成木动态控制的依据进行每月的成本数据跟踪，并对每一数据的变化相应做出说明，从而确保设计对每一项设计变更均采取谨慎负责的态度进行认证与检讨；项目对每一项工程指令的发放均以成本为优先考虑。经过两年的检验与跟踪，在项目竣工后，该项目的最终成本数据监测见下表：
从上表中可以看出，最终实施的效果是整个项目下来，全部成本尚结余2. 1%的成本，整个建安成本均值为2693元/m%对照政府规定的可售造价，整个项目的利润水平仍然达到了 16%,整个实施的效果相当成功。