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4 KC集团企业文化建设
4. 1公司企业文化建设的基本原则
企业的发展离不幵企业文化的支撑，建立卓越的企业文化对于企业的长期发展具有战略性意义，但企业文化的建立仍要遵循一定的原则，才能适应企业发展的需求。
4.1.1系统性原则
企业文化是较为庞大的系统，它几乎涵盖了企业日常运营的方方面面，是企业价值观、经营理念和管理理念的体现，一定程度上覆盖了企业物质文化、制度文化、行为文化和品牌文化，企业文化的情况直接影响着这四个子系统的协调运作。可见，企业文化建设过程中，必须以系统的思维方式和工作计划处理好上述系统之间关系，将企业文化作为企业为系统工程来运作，才能充分地调动其他环节的协调配合，使企业充满生机活力。
企业文化是企业经过长期的运营和发展才逐步提炼出来的，与企业的经营管理活动是一体的，代表着企业的经营理念、风格和传统，绝不能脱离企业而存在。企业文化应与企业的战略和经营活动融为一体，只有将企业文化的内涵和实质渗透到企业运营管理的方方面面才能体现出其价值，并且各子系统虽然应具备集团公司共同的文化因素，但考虑各部门自身的特点，还应具备各自的特色文化，可见，企业文化建设除了遵循其内在的结构系统之外，还应与企业运营管理的系统性相匹配。
同时，企业文化的建设不是为了适应企业某个时间段的发展需求，而要体现在企业经营管理的长期过程中。企业的发展不可能是一帆风顺的，其间总会发生各种大小变故，大致呈现为成长期、高峰期、衰退期和低谷期，企业在不同的时期具备其各自的特点和内涵，企业文化还应从这四个时期具备其系统性思维，在不同的时期能为企业发展提供相应的精神支柱，促进企业长期的发展和进步。
4. 1.2战略性原则
战略对于一个企业来说是长远发展的指向标，是指导企业如何发展的策略。战略从更高的高度重点考虑企业长远的发展规划，着眼于企业未来的发展方向，具有长期的指导意义，同时，战略涉及到企业发展的各个方面，需从全局的角度统筹企业的各个要素，具有全局性，并且，战略不能脱离企业存在，战略的制定基于企业的实际情况，才能指导企业的发展。可见，企业的发展需要系统性的战略思考，继而制定系统的方针和策略，其中对于企业价值最大的是战略目标和战略途径。
战略目标和战略途径决定了企业的未来发展方向，它的制定与战略制定者的文化理念和价值观息息相关，由此可以看出，企业文化所代表的经营理念和价值取向能够为企业制定战略目标和战略途径提供可靠的参考，一定程度上决定了战略的价值，因此，企业文化建设要有战略性思维，与企业的发展战略密切结合。其中，战略目标是企业长远发展的目的，指导企业的长期发展方向，但战略目标的制定不能仅仅依据企业未来一定时间内的绩效指标，还应制定以人为本的企业多种发展目标，在不损害人的利益的前提下进行长远的发展规划，企业文化指导下的战略目标能在达到企业最大利润的前提下，与自然环境和人文环境达到和谐均衡的状态。
企业文化制约着企业能否建立适合的工作氛围，并指引着企业整体的发展思路和价值观念，在大方向上影响着企业成长，是企业的战略性指导方案。可见，企业文化的建设涉及到企业长远的发展规划，是一项企业战略高度的工作和实践。
4.1.3动力性原则
企业文化的建设是一个长期过程，不会一蹴而就，这就需要为企业文化建设提供源源不断的动力。一般而言，企业家是推动企业文化建设的直接动力，企业文化在一定程度上体现了企业家的价值取向和人格魅力，企业家对于企业文化建设的重视能为其提供足够的人力、物力和财力。不可否认，企业家是企业文化建设的主要动力，但企业文化建设涉及到了企业全员的工作和生活，只有企业全体员工也参与到企业文化建设过程-中，与企业家的推动力形成合力才能最大限度地加速企业文化建设的进程。这种“合力论”既强调企业家在企业文化建设中不可或缺的重要作用，也不忽视全体员工在企业文化建设中不可替代的重要价值。
企业家在企业文化建设中从多方面提供动力，企业家是企业文化的启蒙导师，由企业家的特质定位整个企业文化的大局，并通过以身作则的方式将企业文化和精神传递给企业员工，将其凝聚在一起。同时，企业家也是企业文化建设战略的总设计师，一方面，企业家对于企业的情况知根知底，能够在企业现状和未来发展规划的基础上提炼出最契合的企业文化，另一方面，企业家是企业的精神支柱，企业家作为精神领袖所做出对企业文化建设的规划和设计能让全体员工信服，有利于企业文化建设工作的幵展。不可否认，企业家是企业文化建设的主导力量，但全体员工在企业文化建设过程中同样起着不可替代的作用，因为企业文化建设的目的是让全体员工均认同，成为全体员工的价值导航，只有让全体员工加入到KC集团的企业文化建设，才能使其认为企业文化建设与其息息相关。可见，只有让企业文化建设工作落地，充分地发挥全体员工的积极性，才能集思广益，更好地做到贯彻和实施工作，真正有益于未来工作的幵展。
4.1.4创造性原则
缺乏创新的企业文化是没有生命力的。企业文化建设是基于企业的实践活动，而企业的每位员工都是华夏子孙，经受各地文化的熏陶，企业文化的建设应统筹每位员工具备的文化特质与企业实践活动之间的关系，汲取优秀的民族文化来服务于企业的经营管理活动。同时，企业文化建设还应统筹好创新与积累的关系，创新并不意味着没有积累，只有通过创新才能形成企业的灵魂，但企业文化需要在长期过程中不断地积累和沉淀，形成企业的习惯或者作风。并且，企业文化不仅仅体现为企业的文本宣传，文本只是一种形式，企业文化还应通过各种形式的活动来增强员工的凝聚力，使企业文化长远地成为企业发展的精神支柱。
4.2公司企业文化建设的基本思路
4.2.1企业文化战略成功的因素
企业文化的形成是一个长期的过程，在这个过程中受诸多的因素影响，只有各环节统筹协调为企业文化建设创造良好的条件，才能推动企业文化建设的进程。为了更好地形成KC集团的文化战略，本文认为KC集团在进行企业文化建设时应着重防范以下几个影响因素（如图4.1所示）。
首先，就像在上一节中分析企业文化建设的动力性一样，领导人身体力行是启动文化的核心，毕竟企业员工将领导人视为企业的灵魂或者榜样，认为企业创始人在企业中占有绝对重要的地位，所以领导人的一言一行都会成为下属员工模仿的对象，只有领导人重视企业文化建设才能推进相关工作的开展。其次，任何活动都需要一定的制度和规范，同样，企业文化的建设也离不开制度保障，只有在制度的约束范围内才能保证企业文化建设按部就班地进行，防范某些情况下企业员工做出破坏企业文化建设的事情。然后，除了企业领导者作为一把手对企业文化的建设尤为重要之外，中层管理者作为企业发展的核心力量，对于企业的改革和发展发挥着重要作用，在企业文化建设中，只有中层管理者加深自身的理解，并严格要求部门下属员工在企业文化建设中的行为，督促其积极性，才能保证企业文化建设工作的顺利幵展。之后，沟通是连接各环节的重要工具，领导与员工以及员工之间通过沟通能传达企业文化各方面的涵义，加深理解，有助于企业文化的传播，在企业文化建设过程中应保证各环节沟通的顺畅性，能提升企业文化建设的效率。最后，企业文化建设的目的是使全体员工能形成企业的核心价值观，具有共同的经营理念和观念，能在不同的业务领域中形成合力，推动企业的发展，可见，企业文化的成效在于员工能否将文化转化为行为，企业文化建设的目的就是规范员工行为，使其自发形成良好的工作习惯。
4.2.2 KC集团企业文化建设的目标
KC集团作为成立二十几年的企业，具有其自身的文化内涵，在调研企业文化现状的基础上，将KC集团企业文化建设的目标设定为：塑造适合企业发展需求的企业精神文化，打造其团队认可的核心价值观，在长期过程中蕴育企业的良好文化；团队是企业存在的根本，KC集团要塑造员工的团队意识，培养其日常学习习惯，追求团队和谐；在制度建设上，要结合业务需要优化制度的设置，打造高效的企业组织架构，为企业的长远发展奠定坚实的基础；在文化建设的同时注重树立企业品牌形象，用品牌来穷实企业的信誉和口碑；在企业文化建设过程中充分调动员工的积极性，创造企业文化建设的员工进步的契机。
坚持以人为本。在企业文化建设中仅仅抓住人在企业中的重要地位，通过企业的人力资本来提升产品和服务的价值，为客服提供优质服务的同时，有效地赢得更多客户的认可。积极地开发不同的课程来培训员工各方面的技能，完善员工在工作中的技能和技巧的需求，提升其个人价值并优化企业的经营。
坚持历史和传统。企业的发展离不开改革，同样，企业的发展也离不幵优良作风的传承，企业文化建设要继承企业以往的优良传统。并且，继承传统不一位着一层不变，而是在继承中发现问题，继而学习更好的方法。
坚持正确价值观下的管理制度。制度是文化的一部分，文化的人性管理离不开制度的约束，企业需充分发挥精神文化、制度文化和物质文化的统筹协作，形成企业文化最强大的战斗力，最终实现管理功能的最优化。
4. 2. 3 KC集团企业文化建设的规划
就像人一样，企业也可以看作是有生命的个体，那么萦绕在企业周围的文化就是其思维方式和行为举止。没有一丝不差的两个人，同样没有完全相同的两个企业文化。KC企业的企业文化建设是一个长期过程，在企业文化建设的规划中应突出企业自身的特色，在各种企业价值观中通过对比提炼出最适合企业发展需求的企业文化。
（1）“以人为本”是企业文化的核心。人是企业最重要的资本，人的主观能动性制约着企业的发展，而文化是约束员工行为举止的“无形手”,它要依附于企业文化而存在，并不能单独发挥作用，可见，以人为本是企业文化建设的基础，一个优秀的企业会将人放在第一位。
（2）企业精神能够反映企业的特点，与企业的生产经营不可分割。它可以激发企业员工的积极性，增强企业活力，促进企业的发展。日立公司是日本四大电气公司之一，由于它历来重视技术，在日本素有“技术的日立”之美称，其提倡的“日立精神”就是“诚”、“和”、“幵拓精神”.KC集团作为提供解决方案的软件类服务公司，应着重将“以客户为中心”的观念突出出来。
（3）企业管理是企业文化的基础。企业文化的形成需要长期过程，需要在企业中进行长期的渗透和积淀，使企业文化真正体现企业的特色，而不能将企业文化等同于空泛的宣传口号。KC集团在企业文化的建设过程中应吸取这些企业失败的教训，踏踏实实地做好企业文化建设的每个步骤，通过一点一滴的积累来塑造符合KC集团发展需求的企业文化。
（4）企业文化建设需要好时机。企业文化建设的最终目的是服务于企业的全体员工，只有得到企业员工的全体认可才能发挥企业文化的价值，这就需要引导员工参与到企业文化的建设中，能够很大程度上加强员工对于企业文化的接受程度。KC集团在企业文化建设中要鼓动员工参与，通过培训和引导使员工在思想上形成统一的认识，真正地做到，企业文化建设工作符合员工实际工作的需要，适应企业发展的需要，如果不符合企业自身的特点，再优秀的文化也不能发挥其价值。
4.3公司企业文化建设的基本内容
根据上述对于KC集团企业文化现状的分析，以及相关问题原因的探究，本文基本上能了解KC集团企业文化的基本情况，结合KC集团企业文化建设的基本原则和建设思路等，本文将KC集团企业文化建设分为三个层次，即精神层、制度层和物质层，如图4.2所示。
4. 3. 1 KC集团企业文化精神层建设
下图4.3为KC集团企业文化精神层建设框架。企业文化精神层的建设，从字面上也可以看出，它是培育企业的核心价值理念，让企业树立自身的信仰和宗旨，基本上可以从愿景目标、企业精神和企业道德几个方面展开。精神层主要是约束企业员工的思维习惯和方式，使其在生产经营中自觉地形成良好的行为方式，其核心内容是企业精神。对于KC集团而言，公司的精神层文化应能代表互联网企业的特色和优势，体现出该领域的创新和创造价值，用企业的信念和观念反映整个全体的价值追求。
实事求是地说，企业文化精神层的建设才是核心，它基本上决定了企业整体的风格，成为企业的灵魂，但由于企业文化需要与外部环境和条件融合，这就要求企业文化不必是一层不变的，需要随着外部环境、经济形势以及公司的发展态势而变化。
精神层的企业文化建设同样需要全体员工的参与合作，KC集团在引导企业员工参与文化建设工作，应建立完善的引导机制，及时地将企业各方面的情况告知员工，包括工作重点、市场态势和工作计划等，使其工作具有方向性。根据不同员工对于企业文化的认识程度，可以将企业文化建设工作的员工参与形式分为三种，第一种是控制性参与，第二种就是授权型参与，第三种也就是最高一级的参与，成为全方位参与管理。
4.3.2 KC集团企业文化制度层建设
无规矩不成方圆，企业文化建设离不开制度的约束，KC集团在企业文化建设中同样建立制度层的文化建设，利用制度的约束作用来规范员工的行为举止，在企业中形成健康的企业风气，上图4.4为KC集团企业文化制度层建设框架。
KC集团在经历形成、发展和成熟的阶段之后，必然形成自身固有的组织机构，这也是企业经营发展的必由之路，而企业组织机构就成为了文化的载体，企业文化依附于组织机构而形成，并且不管是正式组织机构还是非正式组织机构均对企业文化的形成起着重要作用。并且，企业组织机构的管理约束也离不开制度的制约作用，文化的制度层恰恰由反作用于企业组织机构，保障各方面工作的顺利幵展。
在企业文化中，企业制度文化是企业文化顺利实施的重要保障，这种企业文化制度是与企业中的其它制度密不可分的，同时不同于企业其它制度的地方是，企业文化制度是人的意识和观念的反映。并且，企业文化制度又是人与物之间的桥梁和纽带，能够将二者进行良好的衔接，它能适当地融合企业的物质文化，又能成为企业精神文化的载体。
恰恰是企业制度文化发挥着重要作用，才能将企业中的物质和精神进行无缝衔接，起着固定和传递的功能，一定程度上推动企业文化的建设进度。
同时，企业制度文化除了是企业中物质和精神的纽带之外，还对企业中员工的行为习惯起着一定的约束和限制作用，能够引导员工进行符合组织要求的行为。并且，这种限制和约束是强制性的，要求企业所有的员工能够具备相同或相似的行为习惯，涉及到企业中的每位员工，包括工艺操作规程、考核奖励制度等多方面。
4.3.4 KG集团企业文化物质层建设
物质层相对于KC集团的企业文化建设而言就相对比较具体，通过较为具体的事物或者活动供托出企业引导的文化方向，类似的包括设计KC集团标识、标准字、标准色，优化办公生活环境，构建良好的文化传播网络，营造完善的文化体育设施等，如下图4.5所示.
KC集团在进行企业文化物质层建设时主要从五个方面展幵，首先，KC集团需要设计较为明显的LOGO标志，能够代表公司的特点，短时间内被识别出来，包括在各类宣传物上使用标准字和标准色，全公司上下做到统一；其次，在公司容貌方面，各部门和各平台的布局均做到一致，尤其是在建筑风格、工作场所等方面形成较为统一的格调，目前各异地公司的建筑风格均为欧式风格，在工作场所的布局上也需配置成总部的“GOS”模式，在生活环境上也进行相应的调整，形成一致的风格；然后是公司的工作月K、工牌和司旗等，为开发类员工定做得体的工作装，上班要着工装，并佩戴醒目的工牌，定期在公司内部推广司旗和司歌，形成团队凝聚力；之后是公司的文化体育活动，配置有明显公司标志的运动器材，并在每年的固定时间内举办相应的文化体育赛事，比如目前已形成规模的篮球联赛和K歌争霸赛等；最后，要统一关于公司的一切宣传品的使用途径，制作包装精良的企业文化宣传品，要求能代表企业的形象，并规定各类宣传品的使用途径，包括报纸、刊物和宣传册等，比如目前人力资源部已经推广的《人力资源管理月刊》等，均需统一印制和使用。
4.4 KC集团企业文化建设的特色
互联网企业是随着互联网的应用而产生的，互联网作为新型的服务性工具不同于传统意义上的产品或服务，具有自身的特点，因此，互联网企业也不同于传统的制造类和服务类企业，在KC集团的企业文化建设中应更多地关注互联网企业自身的特质，建立与其企业特点相契合的文化。互联网企业引领者互联网发展的潮流，作为知识型企业，“创新”是其最核心的本质，因而，KC集团企业文化的建设工作应紧紧围绕着“创新”来开展。
（1）以人为核心
互联网企业最大的资本就是人，几乎靠着人的付出创造了互联网企业的全部价值，人是互联网企业的核心。KC集团在企业文化建设中应把人放在最重要的位置，充分调动人的主观能动性，鼓励员工进行有意义的创新，并大胆地将各自的创新应用于实际工作中。这就要求KC集团的企业文化要尊重员工的意愿和个性，创建比较宽松的文化氛围，避免错失员工的好想法。同时，KC集团应最大限度地关注员工的需求情况、为其提供完善的后勤保障，避免产生对公司的不满意，积极营造集体荣誉感。
（2）创建合适的企业结构
作为典型的创新型企业，KC集团的组织结构应契合组织创新活动的要求，不能像传统企业中那样建立固定的部门结构，KC集团在组织结构建设时应更加地机动灵活，为员工的创新和创意提供便利的途径。为激发员工有更多好的创意，KC集团可以定期地组织不同部门的员工在一起进行头脑风暴，通过业务的交叉，碰撞出更好的想法，同时，公司应鼓励员工创建具有相应特色的社团组织，在引导学习的同时，增强凝聚力，并激发创新的能量。
（3）建立发展的企业文化
互联网的发展速度很快，互联网的变化也很快，仅仅在短短的几年之内，互联网就发生了翻天覆地的变化，作为互联网企业也应跟随互联网的更新换代适时改变发展的方向和脉络。KC集团作为互联网企业也应不断地调整发展规划，这就要求与之相匹配的企业文化也得与时俱进，因为原来的企业文化己不能为KC集团的运营提供支持。可见，KC集团的企业文化建设也不是一蹴而就的，应随着企业发展的变化而不断地调整和变化。