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摘 要：21世纪是新经济的信息化时代，2l世纪的世界是信息技术广泛应用的世界。今许多企业运用信息技术来改造自己、强化自己、增强自己的竞争力，迎接新经济时代的挑战。文章以中小企业为对象研究其在管理过程中对信息技术应用以及所带来的竞争优势。为中小企业管理中对信息技术的应用提供一定的参考和借鉴。
关键词：信息技术 中小企业 应用 优势
一、 信息技术在中小企业管理中的应用发展分析
1.信息技术的企业管理应用发展历程
信息技术(information technology，简称IT)，指获取、传递、处理、再生和利用信息的技术。
在新经济时代，信息技术对传统企业的改造是经营模式、经营思维的又一次革命。应用信息技术，进行信息化建设已成为企业获取竞争优势的最终选择，是企业在市场竞争中充满生机和活力的起码条件，也是企业经营现代化的主要标志。
信息技术在企业管理的应用经历了由浅到深、由孤立应用到集成应用、由技术系统到管理系统的发展过程。回顾信息技术在企业管理的应用的发展历史，展望信息技术在企业管理应用的未来，有利于更好地把握信息技术在企业应用的实质，对于应用中出现的问题也会有更清楚的认识。
美国人诺兰(Nolan)曾于1979年提出了图1所示的数据处理发展阶段的诺兰模型。在模型中。诺兰将数据处理技术在企业的应用过程分成六个阶段，并将前三个阶段称为计算机时代，而后三个阶段称为信息时代。
图1数据处理发展阶段的诺兰模型
(1)启动阶段：企业数据处理技术应用的开始阶段，其标志是企业安装了第一台计算机，将其应用于数据处理工作，并引入了自动化的概念。
(2)扩散阶段：随着自动化技术在企业应用的日益扩展，导致企业计算机系统数员的快速增加。
(3)控制阶段：试图遏制快速上升的计算机服务成本，并将数据处理系统的发展置于受控状态。
(4)集成阶段：本阶段的重点是实现企业各种信息技术平台和数据处理系统的整合，将各种各样的系统和技术集成为内在统一的系统，使数据处理系统的发展进入再生和受控发展时期。
(5)数据管理阶段：本阶段的标志是完成了集成化的数据处理系统的实施，企业将主要精力从数据处理系统的建设转向数据处理系统的应用，并开始取得良好的经济效益。
(6)成熟阶段：企业数据处理系统日益成熟，成为企业经营管理和业务运作的重要支撑环境。
目前我国大部分企业的信息化工作处于从控制阶段向集成阶段的过渡中，部分实施信息化的先进企业进入了数据管理阶段。需要指出的是，图1-1中的诺兰模型是对企业数据应用发展过程总结后得到的一个模型，它并不是企业信息化应用的理想模型，企业在实施信息化的过程中，不要按照这个模型去规划信息化应用的发展阶段，这样会导致企业在信息化过程中走不必要的弯路。当前实施企业信息化的较好方法是在企业信息化规划的指导下，加强业务流程与信息技术的融合，实施集成化的信息化应用系统。
2.信息技术在中小企业管理的应用中存在的问题
1.传统的管理模式阻碍了信息技术的发展
信息化建设依赖于企业管理模式的革新。在落后的管理模式下实施信息化，只能是原有业务在信息系统的电子化而已，不能通过信息系统实现管理水平质的提升。然而，在许多中小企业中，由于传统的管理模式形成已久，企业管理革新由于受到多方面因素的影响而推进难度较大，包括：思想意识的转变；体制的创新和管理的变革；竞争、服务和成本意识的觉醒等，还有企业的服务、品牌、人力资源等更高层次的文化范畴。只有改变传统的管理模式，才能发挥企业的规模效应，突出计算机管理的优势。
2.信息技术的投入结构不合理
信息技术的构成包括硬件(计算机，数据存储设备，网络，通信设备)、软件(系统软件，应用软件)和服务(终端用户计算，技术支持，应用软件升级)。主要问题在于硬件设备的投入比例偏大，软件和应用层面的投资比例偏小。这种结构的非对称性从整体上降低了信息技术的使用效率。
从一些中小企业信息技术投入结构来看，中小企业技术建设投入中存在“重建设轻维护更新”、“重硬件轻软件”、“重网络运资源”、“重技术轻管理”等倾向和误区。这样的投资结构，不能保证中小企业信息系统建设、维护更新与信息资源开发利用之间的协调发展，造成“有路没车”或“路多车少”的现象，不利于中小企业信息化建设的健康发展，也不利于中小企业真正通过信息化提高经营效率、管理水平和核心竞争力。只有调整好投入结构，信层、技术才能充分发挥效益。
3.缺乏良好的信息技术应用战略
信息技术作为一种战略性资源，应该加以战略性地应用。但是，目前中小企业在做信息技术投资决策时，既没有经过正式的可行性研究，也没有对整个信息技术系统作战略性的规划，这样，不用说应用信息技术赢得竞争优势，单说信息技术的投资回收率就低得出奇。
要解决信息技术存在的这个问题，就要制定合理的信息技术应用战略。一个良好的信息技术应用战略，首先，必须有一个明确的目标，即利用更多的信息资源，赢得竞争优势。其次，要考虑中小企业的内外部环境，因地制宜，讲究投入产出比。在开发形式上，最好是企业与有经验的信息技术工程开发商合作开发系统，信息技术系统开发出来后，企业要投入足够的人、财、物，保证整个系统运转起来，促使技术得以战略性地应用。
二、 信息技术在中小企业管理中的应用——以广东凯达检测仪器有限公司为例
在同行其他企业眼中，广东凯达检测仪器有限公司的可怕之处在于其现在20天的存货周转期，而在2004年，凯达的存货周转期还与大家一样，都是30天。领先10天的时间，足以使凯达在同一起跑线上将对手甩开。
1.项目实施前的信息技术应用状况
2004年以前，凯达公司主要作业仍采用手工处理，仅有财务部使用计算机管理。具体状况为：
(1)硬件仓库
凯达公司计算机硬件配套较齐全，各部门(除制造科外)均有计算机使用，内部已建立一套稳定的NT网络系统，有专门的计算机人员管理。
(2)软件
整个公司还未建立起全面整合性的管理系统。财务部与仓库使用用友ERP软件处理有关库存、总账会计、材料核算等部分。其他部门仍未使用专业的管理系统，一般使用Excel处理工作。
(3)企业经营管理特征
作为与其他厂商合作的配套厂商，凯达具有鲜明的管理特征：
2.计划的变动性较大
生产计划属公司销售业务预测计划+客户订单型，即业务人员每月制定今后4个月的销售滚动计划，生产管理人员据此制定生产与采购规划，同时再依据客户的正式销售订单做调整。在产品销量日渐红火的情况下，补单的情况经常发生。
3.采取“零库存”管理方法
由于厂商为适应客户要求的多变性及竞争的激烈，产品不断推陈出新，这也要求配套的零配件厂商生产计划的极大弹性及对成本的严格控制，需要采取“零库存”管理方法。既要能满足客户紧急要货，又要不断调整自己的内部产能，加强中间仓的管理，保证及时适货。
4.降低物料管理成本
随着产品系列的不断增多，物料管理将是降低成本的关键所在。因此必须做好物科需求计划，一方面要有充分的库存备货，另一方面又要尽可能地降低存货水平，避免积压过多。
5.管理集成性要求高
凯达的复杂性还在于他是一家联合重组的公司，在制造形态上多种多样，有机械加工、电子组装等多种加工形态，需要集成性的车间管理系统，及时跟踪车间进度。在激烈的竞争中，凯达必须以信息化手段武装自己，满足复杂的经营管理特征，甩掉对手的纠缠。
2006年4月，凯达正式上线ERP系统。用友项目实施小组先后派驻咨询规划、软件开发、系统集成等三组专业人员进驻凯达，开始了项目实施工作。
三．“凯达”的ERP解决方案
1.企业目标
凯达的近期目标是，公司使用ERP系统后，希望短期内能使各部门全面导入计算机管理，并逐步丢掉手工账。即公司主要内部交易数据均通过计算机系统产生，且保证完整、正确与及时。实施方案如图2所示。
图2 ERP生产制造解决方案上线模块
凯达业务部是公司专门对外联络的部门，因此下届有分别负责客户管理的销售业务与国内厂商管理的采购业务。营业部专责于接单、出货与对账等工作。采购部负责接受生产管理请购计划，下国内采购单、跟单进货与对账等。这些工作的顺利进行都需要通过一套稳定的ERP系统来保障。
在建立了一套稳定的ERP系统后，凯达希望公司能够在未来发展中产主如下效益：
（1）ERP系统充分运用，可合理规划物料供应计划，降低库存成本；
（2）决策资料。即各部门能深入挖掘系统数据，提供有效的分析报表，供制订决策使用；
（3）提高员工素质，实现全员参与式管理。
2.具体实施
如何帮助凯达达到与上下游关联体系的无缝结合，关键是提升存货周转率，这是用友从进入凯达的第一天起，就开始思考的问题。
在检测仪器行业，其“存货贬值率”约为万分之一，即价值1000元的配件存货，每天损失为0.1元，而如果每月有10天的周转延迟，则损失率为0.1%。以2006年凯达营业额突破3000万元计算，即其营业额就间接损失近7万元左右。更重要的是，存货贬值带来的是生产计划的问题。
通常，如“风神”都会提前一个月甚至几个月将需求的配件量告诉凯达，由于“风神”为适应客户要求的多变性及竞争的激烈而采用“零库存“管理方法，也就要求凯达按照“风神“的需求，不断调整自己的生产计划，保证及时地生产、交货。
在生产方面，“括单”是凯达经常会面临的现象。有时候“风神”的需求只在前一天才通知凯达临时加单，为保证为上游厂家按时供货，凯达必须马上重新调整当月生产计划。在零件上，对配件原料了如指掌并非易事。例如一个仪表，实际由41种零件组成，在实施ERP之前，凯达都是按这41种零件分开派单进行手工操作，其复杂程度不言而喻。而要如何将这些配件下的零件在库存、业务订单上表现出来，这是一个需要二次开发的过程。
针对凯达的个性需求，用友的开发人员经过深入财务、仓管部门的详细调研之后，开发出一套需求计划变动管理系统：系统能实现预测需求与订单需求的合并功能，同时需求规划也可以处理需求变化所产生的供应变化。同时，生产管理可以根据客户需求与工厂产能建立滚动的主生产计划，并做适当的均化拆单理。按生产需求规划作业的结果如图3所示。
图3 ERP需求规划作业
3.效益分析
通过应用用友ERP系统进行业务流程重组，对出货及中间仓管理的流程重新设计后，凯达对公司的中间仓加强了管理。使得涉及业务、仓库、中间仓、财务及客户五个环节的供应链流更顺畅、各职能间工作责任更明确、库存及财务账务更清楚。
在产销协调上，通过产销管理与需求规划的应用，ERP系统可自动将预测与订单做合并抵消处理，这样，业务员与生产管理害就能更准确地把握客户的需求计划与真实订单之间的关联性，理顺产销协调之间的作业流程。客户的临时插单应用ATP数据作为是否接单的指标。运用ERP功能，省去了大量的计算与核查工作，提高了工作效率，不仅全面单控工厂物料的供应情况，且大大减少了停工持料的异常状况。
在规划功能上，一方面计划人员应用自动规划功能制定可行的供应计划，另一方面通过计划模拟功能，预先了解可能产生的问题并及时调整处理。
通过内部供应链、营销、财务模块的实施，凯达建立了一套统一、规范的信息管理系统，覆盖了公司从接单到规划、采购、生产、库存、出货及财务管理的完整业务流程。各业务流程有机集成，部门间数据达到共享与统一。不仅提高各部门作业效率及资讯的准确与及时性，而且通过统一的信息平台，强化了部门间工作流的协调与管理，极大地改善了以前手工作业的沟通慢、信息传递不及时等弊病。
四、信息技术的应用使中小企业创造竞争优势
1.改变竞争方式
信息技术几乎彻底改变了中小企业传统的竞争方式。这种改变主要表现在以下三个方面：首先，信息技术使企业与企业之间直接面对中间商(如批发商)的竞争逐步改变为直接面向消费者的竞争；其次，信息技术使企业从以往的以产品或服务设计与管理为中心的竞争模式，转变为以产品或服务营销为中心的竞争模式；最后，由以往的产品和服务成本与质量的有形竞争转变为争取消费者信心的虚拟竞争。消费者对企业的信任成为企业最宝贵的资产之一，这种资产通常以股票市场价值的形式来体现。
2.信息技术创造成本优势
若中小企业进行所有价值活动的累计成本低于竞争者的成本，它就具有成本优势，而信息技术可以创造这种优势。
首先，信息技术减少中小企业与消费者之间的环节，缩短路径距离而降低中小企业交易成本，从而提高中小企业成本优势。以零售业为例，如果大型超市与供应商之间可以通过信息系统和数据库直接订货和送货，超市就可以降低利用仓库的成本，并节省送货的时间。
其次，由于柔性制造技术对库存管理具有替代效应，这样信息化中小企业减少了库存量，降低了管理成本。例如，对于一个从事生产制造的中小企业来说，当原料放在库房而没有生产时，必将引起成本的耗费，而要达到减少库存成本的目的，中小企业可以凭借网络信息技术的支持，通过对各个分点的销售系统录入商品信息，然后通过内部网络(Internet)对这些信息进行分类统计，进而通过连接与供应商之间的网络，使供应商能够即时获得库存信息，通过快速反应系统及时对库存进行补充，使中小企业可以最小批量进货，实现“零库存”。此外，信息技术的应用尤其是迅速发展的电子商务使每个用户能非常方便、快捷、低廉地在网上完成交易全过程，从而大大降低了中小企业的交易成本，形成成本优势。
3.信息技术建立和发挥战略管理优势
信息技术对经济管理的影响，不仅表现在操作攫和管理层上，更表现在战略层上。近年来，高层管理人员开始把信息技术进行战略性应用，出现了战略信息系统(SIS)，用来建立和保持中小企业的竞争优势。当信息技术被用作经济管理的战略措施时，经济组织的发展战略与信息战略相结合，并以信息战略为主导来形成发展战略，其注意力也从内部管理延伸到外部管理，并把着眼点放在外部管理上，以调整组织的内部力量，来适应和改造外部环境。利用信息技术，内强素质，外树形象，全面提升自身的竞争力。
4.信息技术创造人力资源与中小企业素质优势
人力资源可以提高中小企业竞争力。在所有高新技术中，只有信息技术是与人力资源相互补充的技术，其他高新技术，如生物技术、航空技术等，都是与物质生产部门相互补无的技术，因此，信息技术将比其他高新技术对人力资源开发和管理具有更加深人和普遍的影响。应用信息技术成果的技能已经成为中小企业招聘员工的考核标准之一，信息技术不仅使中小企业员工培训成为成本低廉的教育活动，而且使企业监督与管理职员的成本急剧下降，从而客观上提高了中小企业整体素质水平。
总之，从某种意义上来讲，信息技术对中小企业的改变是彻底的、全方位的。信息化使中小企业以往不可移动的生产要素，如技术管理和管理信息变得相对可移动，从而拥有了在全球配置资本、技术、知识和人力资源的可能和机会，这是信息化给企业带来的根本的优势和变化。
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