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摘 要：绩效考评是企业人力资源管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。本文从绩效考评实施基本原则、考评前的动员与培训、实际考评与结果反馈、绩效考评偏差的避免、绩效考评结果的应用几方面阐述考评过程中可能遇到的问题及解决对策。希望通过此文，能够对企业在实施绩效考评方面进行探索和实践有所启发。
关键词：绩效考评 实施 问题
一个公司要使绩效考评能确实有效地改进员工的个人绩效和公司的整体绩效，就必须有一个连续的绩效考评过程，从建立科学合理的考评指标、确定规范的考评标准入手，本着公平、公正的原则对员工进行评价并保持该过程的循环连续，达到以绩效改进为目的的绩效考评目标。
一、绩效考评实施基本原则
对于一个考评者来说，绩效考评可以说是最难做的事。员工一般对考评结果都持一种谨慎的态度，他们知道能否加薪、提职等都与考评结果有关。由于考评结果对于员工来说是一件非常重要的事，所以给考评工作带来很大压力。如何使整个考评保持公正性就显得尤为重要。因此，在绩效考评中制定以下原则：
1.标准要明确。在考评过程中，对各维度的每项标准都要有具体的解释和说明，参与考评者、被考评者要能够理解标准的具体含义，不能有歧义。
2.防止片面性。要注重各种考评信息的综合性，广泛听取意见，并加强对参评者和考评者的指导，避免一个人际关系不好的被评者有可能被否定其它方面的可取之处。
3.不能过宽或过严。这种倾向表现为在考评过程中参评者不是对个人而是对全体被考评者掌握尺度不准。这往往与参评者对绩效考评体系不信任、态度不认真、怕得罪人或讨好人的心理有关。
4.避免偏见。不能抛开每个被评者的真实业绩，而使诸如年龄、民族、性别等非业绩差异影响到他们的考评结果。
二、考评前的动员与培训
1.考评前对全体员工进行动员
为了让全体员工理解绩效考评并支持绩效考评，在绩效考评前进行了有效的和有针对性的宣传动员。同时，为了保证绩效目标的有效落实，绩效考评的目标由企业上下级共同参与来确定。为了让员工积极地参与到绩效考评目标的确定工作中，进行有针对性的宣传动员工作是必须的。没有细致、耐心的教育引导，而将绩效考评制度和绩效目标强加给全体员工，结果往往会适得其反。做考评前的动员时有针对性地向员工进行以下宣传：
(1)绩效考评的科学性。绩效考评是一种有效的管理工具与方法，能够有效地帮助企业提升绩效。
(2)绩效考评的目的和意义。绩效考评不是为了制造员工之间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高，重点在于帮助员工提高能力，改进绩效。绩效考评的出发点和落脚点都是推动员工的潜能开发与能力提升。
(3)绩效考评的公开性与方法的合理性。绩效考评以确认的事实或者可靠的材料为依据，自始至终以公正为原则，并向员工提供申诉的权利。
(4)帮助员工了解绩效考评的有关纪律和要求。明确绩效考评的整个流程与运作程序。
2.考评前对考评人员进行培训
在考评前对考评人员进行培训。对考评人员的培训，可以提高他们的业务能力，以减少考评中对被考评人员的人为的非正常误差。人力资源部根据绩效薪酬委员会成员对绩效考评制度的掌握情况，在（第一年尤为关键）绩效考评实施前二周组织统一培训，培训内容包括：绩效考评标准内容；考评指标的计算及评分方式；绩效考评流程；绩效考评方法以及考评实施过程应注意的问题；绩效面谈技巧；绩效结果的应用。
此外，在培训过程中要特别注意到以下几个问题：
(1)参加的人数。培训班的规模，应当适中，参加人数不宜过多，一般为30-40名学员。参加人数过多，就不能保证每一个人在案例分析时都有发言的机会，达不到培训的目的；参与的人数过少，讨论的气氛就不可能热烈，也同样会影响培训的效果。
(2)培训的时间。培训时间不宜过长，最好安排2-3天的工作时间，对考评者进行集中培训。这样可以既有较充分的交流时间，又不耽误工作，并且节省成本。
(3)培训方式。对考评者进行的培训不但是让员工掌握一些基本知识，更重要的是教会他们如何处理实际问题。因此，在培训的时候，不能简单采取说教的方式，而是举各种案例，让学员共同进行讨论，在讨论中理顺员工的思路，教会他们方法，这样操作起来就容易上手了。
三、实际考评与结果反馈
1.季度考评
高管人员：只做半年度业绩考评，首先对半年度工作进行小结，并撰写述职报告；向总裁汇报个人半年度工作计划完成情况以及分管部门半年度目标完成情况，由总裁进行打分，作为高管人员年度业绩考评的依据。
其他人员：首先员工对工作进行小结，并撰写述职报告；上级主管对下属员工本绩效周期的绩效完成情况进行考评，并将考评结果进行汇总；上下级之间就评估打分结果进行沟通，并决定奖惩；各部门收集本部门的绩效考评结果，经汇总后报至人力资源部。
2.半年度考评
(1)业绩考评程序和季度考评程序相同。
(2)能力、行为态度考评程序。在半年度（第二季度和第四季度）考评中，被考评人首先对自己在本绩效期间内、能力的发挥与行为、态度进行自评（自评分作为参照分值，不计入最终得分），并将分值体现在综合考评表中“自评”一栏；被考评人的直接上级作为一个独立的考评主体承担对被考评人业绩、能力、态度与行为的打分，将分值体现在综合考评中“上级考评”一栏。最后，由直接上级根据各项考评内容得分核算出被考评人当期绩效的总得分情况。
3.年度考评
(1)部门业绩年度考评。部门负责人首先对部门年度工作进行小结，并撰写述职报告；向上级主管汇报部门年度业绩完成情况，由上级主管进行打分；人力资源部记录统计各部门得分，作为高管人员和部门负责人年度考评得分的依据。
(2)高管人员年度考评。首先对年度工作进行小结，并撰写述职报告；向总裁汇报个人年度业绩完成情况以及分管部门年度目标完成情况，由总裁进行打分，作为高管人员年度工作述职考评得分；分管部门考评得分等于分管部门业绩得分乘以权重之和（例如财管系统负责人分管部门年度业绩得分＝财务部年度业绩得分×40％＋人力资源部年度业绩得分×30％＋行政部年度业绩得分×30％）；能力、行为态度考评同其他人员半年度考评流程（高管人员能力、行为态度不进行半年度考评）。
人力资源部对高管人员年度考评得分进行汇总；总裁与各高管人员就年度考评打分结果进行沟通，并决定奖惩；人力资源部汇总考评记录和奖惩记录，并备案存档。
(3)部门负责人年度考评。上级主管对部门负责人年度绩效完成结果汇总；双方就年度考评打分结果进行沟通，并决定奖惩；人力资源部汇总考评记录和奖惩记录，并备案存档。
(4)其他人员年度考评。上级主管对下级年度绩效完成结果汇总；双方就年度考评打分结果进行沟通，并决定奖惩；人力资源部汇总考评记录和奖惩记录，并备案存档。
4.绩效面谈
非正式的绩效反馈应该贯穿于整个绩效考评的周期，反馈的最根本目的在于帮助员工提高绩效，确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标一致。
正式的绩效面谈是在每个绩效周期结束、被考评人当期的考评结果已经核算出来时，在考评人与被考评人之间举行。面谈的目的是双方对考评结果达成一个共识，使员工认识到自己在本阶段工作中所取得的进步与尚存在的缺点，制定进一步的绩效改进计划，同时协商确定下一个绩效考评周期的绩效目标和绩效计划。在面谈中遵循对事不对人、责任导向和事实导向的定位原则。
员工需要在参加绩效面谈前认真填写《被考评人工作述职报告表》，对自己在本绩效周期内的绩效做客观的评价。考评人需要收集整理面谈中需要的信息资料（填写绩效考评综合评价表、员工日常工作情况记录、该绩效评价周期的绩效计划等），详细向被考评人阐述考评是怎样实施的、自己对考评过程的看法，通过面谈将考评结果及时地传达给被考评人，并在此过程中帮助员工发现问题、解决问题、提高绩效。
四、绩效考评偏差的避免
为避免绩效考评中出现误差，规定考评者必须做到以下几点：
1.提高考评标准清晰度，考评标准尽可能准确明了，尽量使用量化的客观标准，以减少考评人个人感情等主观因素的干扰。
2.绩效考评标准需得到被考评人的认可后方可在公司一定范围内公开。
3.考评人应该经过正规的绩效考评方法培训，了解在考评过程中应该注意的问题并掌握考评所需技巧。
五、绩效考评结果的应用
绩效考评政策通过对员工的工作评价，既是为员工的薪酬、晋升、去留提供制度性依据，同时又是推动员工绩效改进、能力发展的动力。要想在绩效考评方面投资后得到最好的收益，就必须能够把绩效考评和组织的其他过程联系起来，使绩效考评结果为人力资源管理和其他管理决策提供大量有用的信息。
1.制定绩效改进计划
各级考评者和被考评者及时针对考评中未达到绩效标准的项目分析原因，制定相应的改进措施。另外，考评者有责任为被考评者实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训，并予以跟踪检查。
2.人力资源开发与培训
人力资源开发计划是帮助员工进步，即对员工进行培训、辅导、岗位转换以及正规教育。在不断变化的工作环境中，员工成功所需要的知识、技能也是不断变化的。利用绩效考评结果帮助管理人员找到需要员工做什么和员工能做什么之间的差距，从而采取预先行动来帮助员工开发新技术。
(1)制定培训计划。年度考评完成15个工作日内，人力资源部将每个员工的业绩沟通文件及员工能力状况进行统计分析，制定针对员工的年度培训计划，经批准后，人力资源部在1个月内制定各岗位员工年度能力培训方案。
(2)针对有潜力的优秀员工制定有针对性的培训计划。对于态度端正，在工作业绩或者工作能力某一方面优秀，但是另一方面有待改善的员工，人力资源部将与这些员工进一步沟通，了解培训需求，确定有针对性的培训方案；对于对公司忠诚、在工作业绩或者工作能力方面优秀的员工，公司可作为专业人员或管理人员重点培养对象，人力资源部将与这些员工进一步沟通，了解培训需求，确定有针对性的培训方案，包括脱产学习。
3.员工的薪酬方案
员工绩效考评结果直接与其岗位工资中的绩效工资挂钩，年度考评结果作为年终奖金的发放依据,因为绩效考评结果为增加报酬提供了合理的决策依据和基础。杰出的工作业绩应给予明确的加薪奖励。如果薪酬决策不是根据绩效来做的，就会影响薪酬功效的发挥。
4.人员调配
员工绩效考评的结果是人员调配的重要依据。主要包括员工晋升和调动以及辞退。年度绩效考评结果是人力资源部决定员工是否晋升和调动的重要依据，对考评成绩优秀的员工可进行晋升，不适合本岗位的可进行职位调整；年度绩效考评结果也是人力资源部决定员工是否辞退的重要依据，对考评成绩不合格的员工可视具体情况进行辞退。
参考文献：
[1]饶 征 孙 波：《以KPI为核心的绩效管理》，中国人民大学出版社，2003年版。
[2]曹 荣 孙宗虎：《绩效考评与激励管理》，世界知识出版社，2003年版。
[3]欧阳洁 曹晓峰 陈竞晓 范 岚：《成功企业人力资源管理操作手册 绩效考核》，清华大学出版社，2004年版。