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摘 要：
关键词：
随着世界经济一体化的趋势日渐彰显，中国企业必将走向世界，去直接面向国际市场的竞争与挑战，因此，企业必须树立科学发展观和以人为本的管理理念，煤炭企业更是这样。人们越来越清楚地认识到，现代企业管理的发展趋势就是以人为中心的管理，企业管理最根本的核心是对人的管理。对此，只有坚持人本的思想，推行精细化管理，才能实现煤炭企业管理的不断创新和发展。所谓“精细化管理”，就是要按照精确、细致、深入的要求，明确职责分工，优化业务流程，完善岗位体系，加强协调配合。完善职工在学习其他煤炭行业先进的管理方法和管理经验的基础上，结合自身实际情况，提出全方位精细化管理，以集约严细为基本原则，实现管理流程再造，提升管理水平，精就是要精确，要精益求精。细就是要重视细节，特别是关键细节，以精细化理念为基础，走出一条煤炭企业精细化管理的新路子。
一、注重整合，构建以责任为中心的管理模式
有人认为，煤炭销售就是以卖出产品，并无管理文化、制度文化而言。而煤炭销售中心以岗位为起点，致力于广大职工的价值观念、行为方式、职业道德以及制度规范的整合，通过企业管理文化沟通、再造及创新，为企业发展提供了核心动能和文化支撑。煤炭销售中心在战线长、环节多的情况下,如何进一步提高企业管理水平？我认为实施的就是企业文化,打造企业精细化管理平台。首先，以精细管理为切入点，对员工进行最基本的职业化训练，经过一个由强制规范到自觉习惯的过程，达到行为规范、员工文明素养普遍提高的目的。其次是建立标准。真正做到人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准。最后，从岗位抓起，构建“以责任为中心”的管理模式，岗位是企业的基础，也是企业与市场成功对接的关键环节，如果没有严细管理的岗位，就没有严细成风的企业，更谈不上实现管理升级。正是基于这样的认识，我们应该制订严细的管理标准体系，每项工作都按照做什么、为什么做、何时做、谁来做、怎么做、做到什么程度、谁来检查考核、达不到要求承担什么样的责任、如何整改等程序，严格界定各岗位的责任。立足人人都有事干、事事都有人管、人人都把每件事做好、每件事都有人考核的思路，对全体职工的各个岗位的职责、管理制度进行梳理整合，汇编成《煤炭销售中心管理规定》，内容涵盖安全、生产、经营、人力资源管理等多个方面的内容，使每个岗位、每项工作都有章可循，形成了全方位的闭环考核体系。在制度落实过程中，实行责任追究制，对工作中出现的每一个错误，除及时制定整改措施，落实责任人限期整改外，并一步步向上追溯相关人员的责任，从根本上保证畅通。
二、注重创新，建立本质安全型销售管理体系
安全是煤炭企业永恒的主题。从安全管理系统流程精细化和细节管理精细化两方面入手，以彻底消除人的不安全因素和物的不安全状态为目标，全面推行安全管理精细化，夯实安全管理基础。安全管理精细化思维是实施安全精细管理的先导。实施安全精细化管理，首先，必须突破传统思维定式，转变与之联系密切的工作作风、行为习惯。从管理干部做起，系统学习安全管理精细化理念，明确精细化管理在安全生产中重要意义。其次，通过各种宣传手段，传播精细化管理理念、环节、标准、效果以及与销售发展、安全生产之间的关系，将其作为转变作风、改变员工的心智模式、矫正不安全行为习惯的切入点和突破口，分部实施，逐层展开。
企业的一切安全工作都要靠人去做，只有首先做到人的本质安全，才能保证人对物、系统的安全控制，在安全教育上，突破“三个强化”：一是强化职工安全意识教育。通过开展全方位、多渠道、多层次的安全教育培训，不断增强职工的心里、技术素质，全面提高职工的安全意识、岗位技能和专业知识。做好各部门的安全宣传、动员工作，把安全工作贯穿于日常生产、工作和生活之中，使职工树立从一点一滴的安全责任做起，使得安全生产成为企业顺利开展更大建设的有效保障和动力。提高全员安全标准化意识，确保每一名员工都能做到上标准岗、干标准活、交标准班，真正将安全工作各项要求优化为“管理标准、技术标准、工作标准”。
经常召开部门科室安全建设座谈会，理论联系实际，从思想上高度重视安全建设与精细化管理的地位和作用，不断巩固意识、统一认识，使得安全工作扎根科室、深入人心。通过座谈会的交流，海纳百川、群策群力。 安全生产方面提出合理化的建议和意见，达到保安全、促生产、增效益的良好效果。
可在全公司开展安全格言征集活动，引导广大职工参与，在此基础上，确定“珍爱生命——让安全成为我们的习惯”、“在岗一分钟，尽职六十秒”、“任务重重不过安全，金钱贵贵不过生命”、“安全大于天，责任是关键”安全价值观、安全责任观、安全管理观、等十五个安全文化理念，组织职工学习《安全文化手册》等书籍，发至科室、班组，成为教育职工的好教材。并定期进行考核，对考核不合格者，一律取消上岗资格。二是强化职工安全知识教育。班前班后十分钟安全教育，每日一题模块培训，每周的安全例会活动，每月一次安全大课，对职工可以实施安全活动备课制度、出勤签到制度、缺席补课制度和活动情况讲评通报制度等，使全体职工参加活动的出勤率达到较高的水平。要积极推进精细化管理，加大考核力度，加强过程管控，确保每一流程、每一环节安全可控，消除管理缺陷。进一步明确管理职责，落实管理责任，形成管理闭环，严防由于管理松懈和缺位，造成安全失控。三是强化岗位技能教育。本着干什么学什么、精通什么的原则，采用脱产和业余培训相结合的形式，突出抓好要害工种安全技术培训、复训工作。实施教考分离制度，由办公室根据开班类别，提出教学方案，并实施培训。在港口一线及辅助单位每年评出首席员工，并进行奖励。坚持月度按一定的比例进行安全知识抽考，不及格的停工学习，并给予罚款，直到合格方可上岗，提高职工的安全技能。
三、注重实践，推行最优化生产方式
煤炭销售是煤矿企业经济效益的体现，是竞争市场的龙头。因此，在销售组织上要凸现管理的新亮点，实施“四优化”工程：一是优化组织。对销售的资源、客户有个系统的规划。拿出三个以上的方案进行比较，最终选择一个最优方案；二是优化人员。实行动态上岗制，使员工工作满负荷，事事高效率；三是优化现场管理。完善各个环节，装车、运输、港口等主要各环节管理制度，制定详细的考核细则，如我们自身对港口各工种都制定详细的考核细则，进行考核兑现；四是优化服务。对销售的客户实行精细化管理。
流程再造是实施精细化、高绩效的必然要求。建立高效综采区，创建快速掘进队等激励机制，提高单产单进水平，利用“高指标、高收入”政策，鼓励采煤区、掘进队积极开展劳动竞赛，带动全矿单产单进水平的提高。对综采工作面的安装、拆除，合理优化工艺流程，缩短工期，确保了综采工作面的接替。在基层区队现场管理中，推行精细化管理，树立“出手就干标准活，工作精品化就是效益”的管理理念。
四、几点认识和体会
1、精细化管理是提升煤炭企业管理水平的重要途径。中国加入WTO 的大环境，信息革命和科技迅猛发展引发的知识经济浪潮和全球一体化的激荡，迫切需要国有企业对传统的管理思想和管理方式进行整体的、深刻的更新改造，不断提升企业管理素质，升华管理层次，才能使企业取得未来参与国际竞争的入场券。从管理的角度看“一般企业看高层、优秀企业看中层、卓越企业看基层”，要促进煤炭企业由粗放型管理向集约型管理迈进，解决资源性企业“管理手段简单、管理形式粗放、管理层次多、有效性逐级衰退”的问题，就必须以人本思想为指导，实行精细化管理。精细管理是体现人本管理思想的科学管理模式，是煤炭企业跨入新世纪，面对新的形式和任务，凝聚员工力量，提升管理素质，谋求长远发展的举措，代表了现代企业管理的潮流。让企业每一个员工都要确立精细观念。没有全员的理解、支持和参与就不会有真正意义上的精细化管理。只有通过实施精细管理，才能使企业的管理走向精细化，由制度管理向自主管理过渡，从而确立职工在管理中的主导地位，与职工的切身利益联系起来，真正实现全员自主管理，最大限度地发挥出职工的能动性，提升企业的管理水平。
2、精细化管理必须用“以人为本”的管理思想为指导。人是企业中唯一具有能动性和创造性的主题因素，以人为本的管理，要求确立职工在管理中主导地位，并围绕调动其主动性、积极性和创造性去组织一切管理活动，最大限度地发挥职工的能动性，全方位调动职工的积极性，从而使企业真正实现“人人都管事，事事有人管”。精细管理是对企业生产、安全、经营和所有的事，都实行精细化管理，通过鼓励全员参与，实现每件事都有人管，所有的人都有可管的事。因此，实行精细化管理，就必须以人本思想渗透到管理工作的全过程，把识人、用人放在管理工作的首位，进而形成尊重人、关心人、培养人的良好氛围，达到管理精细的目标。
3、实行精细化管理的根本在制度，关键在领导，成败在考核。
实行精细化管理的根本在制度。实行精细管理是一项长期、艰苦、细致的工作，要由浅入深，循序渐进，不能一蹴而就。只有基础管理进行长期的细化，使其根植于管理创新之中，渗透到日常管理之中，融汇于生产经营之中，才能营造出一种无形的约束力。在实践中针对新情况、新要求不断完善、补充各项管理工作制度和工作标准，建立起一套科学、规范、操作性强的制度体系，才能形成一种具有强大动力的管理方式和运行机制。进一步整章建制，建立和完善部门规章制度。结合工作实际，制定切实可行的、完善的各项职责、制度，逐步形成责任落实、职权明确、考核严格、奖惩分明的有序化、规范化局面。要做到每一个环节有人管，每一个流程有人盯，保证安全，保证质量。制定了一整套针对现场作业的管理制度。
建立和完善部门科室的管理基础工作，走规范化、标准化、流程化道路。对科室的各种交接班记录、装卸车记录、场存记录、煤质检验记录等进一步标准化、流程化，规范各类档案资料。
建立和签订年度工作责任状，落实个人岗位工作职责，规范部门管理和员工行为。在这种机制的作用下，使职工在一种动态管理中不断完善自我，使企业在动态管理中不断得以创新，进而实现管理中的人本内涵，发挥精细化管理的作用。
实行精细化管理的关键在领导。精细化管理是一把手工程，领导是企业运营的核心组织者和指挥者，具有决策、组织、指挥、创新和人事管理等方面的职能。企业实行精细化管理，需要领导者发挥组织职能，为企业的运行制订制度和规则，确保企业能够有序地运转，从而发挥“人”的作用。同时，领导者以他在企业所确定的权威，通过指挥协调各个部门的相互关系，调动各个利益群体的积极性与创造力，进而实现企业制定的各项目标、计划和设想。因此。实行精细化管理的关键在领导，在于领导发挥核心的组织和指挥职能。
实行精细化管理的成败在考核。精细化管理所有的运作程序和流程都是建立在严密完整考核平台上的，这个平台由若干个具体目标组成，一旦其中一个缺项，就会产生多米诺效应。对于管理流程的每个环节都应该做到严密监督和控制，抓住考核这个核心，就会全盘皆活。在企业内部积极开展创优评差的评比、竞赛活动和各种自查与互查活动，寻找差距，发现问题，弥补不足，解决问题，在部门和职工之间建立一种激励、竞争机制。杜绝以点代面、时松时紧的工作思路和各种搞形式、搞突击的弄虚作假行为，真正使考核建设深入每个职工的心里，并使人人都成为身体力行的标兵。
各部门是最基层也是最直接的管理者、组织者和协调者，各部门领导的素质决定了部门的管理水平和工作绩效，是企业开展各项工作的力量核心，要充分发挥个部门领导的桥梁纽带作用。首先，要严格挑选有事业心、责任感，懂生产、精技术、重安全、善管理的一线领导。其次，要注重后期培养：一是提部门领导的组织能力、管理能力和协调能力，在科室部门中形成良性“羊群效应”，从而带动整个部门的集体素质提升；二是充分发挥部门领导的承上启下的作用，充分贯彻执行领导的决策，有效控制整个部门科室的良好运作；三是发挥部门领导工作的主动性和积极性，权力上明确，工作上支持。不断提高他们的理论水平和业务水平，为他们学技术、学业务创造条件，有计划地安排科室领导进行轮训和岗位培训。通过严格的考核，才能做到软指标硬化，硬指标量化，定性与定量相结合，定性的标准化，定量的数据化，从而保证精细化管理的目的性和有效性，没有严格的考核就难以取得实效。严格考核更应体现在时时处处，决不可有一丝松懈，必须一贯的坚持下去。因此，考核决定成败。
煤炭企业的精细化管理是一项长期、艰苦、细致的工作。要由浅入深，循序渐进，不能一蹴而就，只有进行长期的细化，使其扎根于管理创新之中，融入于我们的生产和销售之中。在实践中建立起一套既科学规范又操作性强的制度体系，在改革中创新、在创新中发展，进而推进煤炭企业的精细化管理。