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摘 要：关键绩效指标（KPI）作为一款优秀绩效管理工具，被很多我国企业采纳并尝试。令人遗憾的是，只有个别企业能够很好的开发应用关键绩效指标，大部分企业缺乏设计科学完善的KPI体系的能力，在操作层面自然也很容易流于形式。这其中固然有对团队绩效考核比较困难的原因，但缺乏一套行之有效的KPI开发、应用流程，无疑也是一个重要原因。本文尝试在深刻理解KPI内涵的基础上，寻找能够恰当选择与运用KPI的流程。
关键词：企业管理；绩效管理；关键绩效指标；流程设计
关键绩效指标（Key Performance Indicator）是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是用来衡量某一岗位人员工作绩效表现的具体量化指标，它来源于对企业整体战略的分解，能够非常有效地反映影响企业价值创造的关键驱动因素。设立KPI的根本价值在于：能够使企业在不断变化的环境中将注意力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题，并采取能够最大程度提高绩效水平的改进措施。此外，KPI与平衡计分卡所诠释的理念也是相融合的，开发应用KPI有助于在平衡计分卡理论与绩效管理之间实现对接和延伸，使平衡记分卡内部流程、学习成长、顾客满意度、财务指标四个愿景与他们在实际工作中的目标相匹配，
就目前我国人力资源管理的实践来看，KPI设计流程并没有一个标准的范例，许多企业只是简单的罗列有助于实现企业目标的相关因素，没有突出KPI在整个指标体系中的核心地位。要想准确定位并有效实施组织绩效的KPI，必须要有一套科学的、合理的KPI设计应用流程。结合国内外现有的研究成果和企业的实践，笔者认为，KPI开发、实施与应用的流程应当包括以下几个步骤：
一、 明确企业的使命和愿景并以此制定战略。
所谓使命，就是企业存在的理由和价值，即回答为谁创造价值以及创造什么样的价值.愿景是指企业渴求的未来状态，表达了组织的中长期目标 ，是使命的现实化。企业应首先在思考自己为何存在及存在方式的基础上，得出企业的使命和愿景。一旦对未来所要实现的目标有了清醒的认识，就要对内部和外部环境进行分析，包括企业对自身能力和绩效表现与竞争对手相比较后的全面评估以及行业趋势相关的定位。完成内外分析后，应当对企业自身及环境进行swot战略分析。最后，结合分析结果选择合适的竞争战略，在差异化战略、成本战略和目标集聚战略之间准确定位。关于战略制定和开发的理论和方法非常多，但不管采用哪种方式，战略制定的结果就是形成公司的发展方向。组织的战略层层分解后，KPI基本就显现出来了。明确组织的战略是KPI设计和应用的先决条件。
二、 审视组织内外部环境，检查是否具备了执行关键绩效指标的必要条件。
开发、应用KPI是一个实现组织“战略落地”的过程，其系统性和持续性决定了执行KPI必须具备一定的内外部条件。从组织外部来讲，组织管理层应当具备对外部环境中的机遇和挑战进行分析的能力，对本行业内部及宏观经济的发展动态拥有敏锐的捕捉能力；从内部来讲，一是要在各个利益相关者或相关团体之间建立一种有效的合作关系；二是做到权力一定程度上向基层倾斜；三是绩效管理体系基本完善，尤其是绩效监测系统和绩效反馈系统灵敏有效。
三、获取各个职能部门的支持和承诺
在绩效管理的实践中，由于其它职能部门的不配合导致的失败大量存在。只有得到职能部门尤其是部门经理切实的帮助和支持，KPI的开发和应用才能扎实推进，发挥有效作用。这就需要企业的领导层和KPI项目团队共同努力，进行充分的绩效沟通，向全体员工传递KPI体系建立的意义所在，在企业内部形成良好的绩效文化，最终的目的是保证各个职能部门都承诺为企业开发KPI，并尽最大努力应用和驾驭KPI。
四、建立KPI项目团队
KPI的开发与实施是一个系统思考和持续改进的过程，一个包括人力资源管理专业人才并且综合了各方面利益相关者的团队更容易成功。面对这个涉及各个职能部门，工作量较大的项目，组织必须要建立专门的项目团队。项目团队的组建应遵循以下几点：
（一）在KPI开发和实施的前期，项目团队的人数应以企业业务部门的数量为底线，以确保每个业务部门的KPI都有专人负责，其职责包括具体部门的KPI的提炼与整合，与业务部门的经理进行沟通，给予业务部门足够的专业支持等。在整个KPI体系能够正常运行以后，可适当减少团队人数。
（二）团队成员得到足够的授权，适当提升KPI项目团队在组织内部的级别。团队成员必须以专职人员的身份工作，直接向首席执行官汇报工作。
（三）团队的结构采用矩阵组织。在保证一定专业人员数量的前提下，随着任务的进度，根据工作的需要，从个职能部门抽人参加。在团队成员的年龄、学历等搭配上，也尽量实现平衡，确保优势互补。
五、根据组织战略，界定企业层级的CSF(Critical Success Factors)和KPI。
CSF（关键成功因素）指的是对企业成功起关键作用的因素。CSF是定性的概念，用语句描述如何计测目标.,只设计需要计测的内容，不描述价值取向。它界定了决定企业健康发展、持续进步的重大问题。
CSF基本隐含在平衡记分卡的四个方面，但不同的企业战略，所能发掘出来的CSF存在很大差异，比如实施成本竞争战略的企业，其CSF在内部流程和财务方面就比较集中，“人力资源管理成本”、“资金成本”、“资金风险”等就是其很明显的关键成功因素。
深刻理解CSF与KPI的关系是开发KPI的前提条件。如图所示，CSF来源于企业战略，KPI是通过对于CSF的定量得出的具体量化指标。 三个层级以此从顶部往下排列，每个层级分别以上个层级为基础，经过发掘提炼所得。在这一步骤中，依据战略找到企业级别的CSF，在确定CSF以后，运用头脑风暴法，通过思考以下几个基本问题，便能确定每个CSF的KPI：
1、如何检测CSF
2、成功完成关于CSF的关键经营活动后，所能达到的结果是什么
3、如何使CSF向愈加卓越的方向发展
以酒店服务行业的“顾客满意度”这一关键成功因素为例，首先思考顾客满意度通过哪些方面可以反映出来？答案包括在客人每年所写的表扬信、批评信的数量，客人重返率等等，接下来再思考要想提高以上各方面的数据或质量应从哪些方面入手？以提高客人重返率为切入点，答案应包括提高饭菜的质量，增强服务意识，通过创新的服务和独特的环境吸引顾客等等。一般而言，每一个CSF可以开发出很多个KPI，但为了限制信息量，减少开发时间和费用，一个CSF所发掘出来了KPI数量必须加以限制，比如不得超过三个。
六、界定部门层级的CSF和KPI
这一步骤与上一步骤类似，只不过企业范围内的CSF是以企业战略细化后的战略目标为依据，各部门的CSF是以各部门的目标为依据的。通过CSF发掘KPI的过程与上一步骤一致。
七、界定某个职位的CSF和KPI
结合工作分析时得出的岗位职责，由KPI项目团队和各部门的主管一起再将部门层级的KPI细分，分解为各职位的KPI，这些业绩衡量指标就是员工考核的依据和要素。在这一步骤中应当注意与员工进行详细全面的沟通，为下一步骤做好铺垫。
八、对KPI进行审查。
为了确保这些KPI能够全面、客观的反应被评价对象的绩效，必须要对KPI进行审查。比如审查这样一些问题：这个评价指标最大限度的排除了影响绩效水平的相关周边因素了吗？跟踪和监控这些KPI是否可以操作？这些KPI的改进措施是否易于执行？
九、将KPI纳入绩效指标体系并不断更新
KPI并非独立于绩效指标体系，在各部门的CSF和KPI开发出来以后，应尽早的将其融入现有的绩效管理体系中，使其成为绩效管理的一条主线。同时，KPI项目团队需要经常提炼绩效评价指标，这个提炼过程就像是在给洋葱剥皮，通过去伪存真，去粗取精，就可以得到一个更加清晰、全面的评价指标体系，这项工作对于企业未来的发展会产生深远的影响。
我国企业的绩效管理依然处于起步阶段，KPI的开发、应用、实施流程在理论界和实践界也依然是一个较为空白的领域，本文只为抛砖引玉，希望能有更多的人关注KPI这一有效地管理工具，推动我国绩效管理的发展。
参考文献：
[1]加里 德斯勒.人力资源管理[m].中国人民大学出版社.2007.
[2]赫尔曼?阿吉斯.刘昕.绩效管理[m].中国人民大学出版社.2008.
[3]戴维?帕门特.KPI的开发、实施和应用[m].机械工业出版社.2008.