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摘要：“企业教练”起源于20世纪80年代后期的美国，当时美国正从信息型社会转型到知识型社会。为了适应日新月异的变化以及令各种类型的知识型员工更有创造力，美国AT&T、GE、Microsoft等著名企业的一些经理们，将从体育教练中受到的启发移植到企业中，发展了企业教练技术，到90年代后期企业教练技术已经形成完整的知识体系。这是一种很有效的管理方式，通过企业专业教练的带动、指挥、纠正、监督等一系列技术活动，帮助被教练者提升解决实际问题的思维、意识与能力。与其他管理模式的不同之处在于，教练针对的不是管理制度、流程、生产设备，而是针对人的。本文通过对相关书籍、文献进行对比、整合，对教练式管理的概念、内容特点及核心技术进行了概述，并对教练式管理在知识型企业的应用做了相关分析与阐述，希望读者可以更全面了解教练式管理这一新型管理模式。
关键词：教练式管理 知识型企业
一、文献综述
1.教练式管理的概念
当“教练”一词被引进到管理领域的时候，其意义就发生了变化。同时教练也由原来的一种职称慢慢地引申为一种过程。然而“教练技术”（又称“企业教练”或直接简称“教练”）进入管理界时间不长，目前仍处于概念和结论的创建期，虽然国内外学者给出了不同的阐述，对于这一概念的含义仍然没有统一规范性的定义。
本文给出的教练式管理的定义：是指管理者（或者专业教练）运用体育教练技术、技巧、方式、原则和文化等管理技术，以中立的身份，用技巧反映被教练者的心态，使对方洞悉自己，并就其表现的有效性给予直接的回应，令对方及时调整心态、清晰目标以最佳状态去创造成果的管理方法。教练服务的范围非常广泛，既包括具体的专业知识使被教练者将已有的技术、资源和创造性等最大限度地发挥出来；也包括隐性的心理辅导，使被教练者拥有良好的抗压能力。
从以上对教练式管理的定义中，我们可以得出教练式管理的一些核心理念：教练与受教练者之间是帮助、合作、平等的关系，而不是权威与服从；企业教练不是直接分析问题，而是协助受教练者找到解决问题的方法；教练与被教练者间强调共同合作来制定目标。
2.教练式管理的发展现状
（1）教练式管理在世界范围内的发展
至今，教练式管理兴起时间不长，但发展很快，被誉为20世纪最具革命性的和效能的管理方式，甚至形成全球性的“企业教练”现象。据统计，在不到15年的时间里，全球的专业企业教练激增至8万人，而企业内部教练更是不计其数。采用教练式管理提升业绩已是一种趋势。克林顿总统在职期间，曾聘请多位不同领域的专家作为私人教练，以辅助自己的事业。在美国越来越多的企业领导人认同自己是员工的教练，而且这种现象还在呈上升趋势。目前世界500强中有过半的企业采用了教练管理技术，其中典型代表有IBM、通用、保洁、波音。于此同时国际上相继成立了相关的组织，如教练大学、教练培训协会、国际教练联盟（ICF）、欧洲导师与教练委员会。可以说国外的教练式管理无论是在规章制度还是专业规范上，都比较成熟。（2）教练式管理在中国的发展
教练技术从二十世纪九十年代中期，教练式管理被引入中国。2001年6月“21世纪教练技术发展论坛”在上海举行，标志着教练技术在中国开始得到企业认可。同年，中山大学管理学院将教练技术引进EMBA。香港科技大学、清华大学、复旦大学都举办过相关培训和专题演讲，教练技术在中国的到广泛传播。《中国企业家》对多家企业的调研显示，“教练式管理”作为一种新型管理方式正在逐步替代以控制、指令为特征的“集权式管理”，并被相当数量的企业采用，其中不乏华为、联想、润迅通讯、广州物资集团等知名企业。教练式管理已应用于企业实践中不同层面，如中国石油化工集团公司在基层操作人员全面推行的“导师带徒”制度，保洁中国“全球领袖中国造”中管理人员的跨部门、跨级别、跨文化的导师培养系统。总的来说，国内教练式管理在近几年的时间里发展迅速，大型跨国企业和大型本土企业为应用主体，专业教练咨询机构为技术主体，在提供教练服务的模式和在企业中大范围推广教练式管理方面仍然不够成熟和完善。
二、案例研究
1.应用背景
联想集团可以说是知识型企业的典型代表，这类企业具有以下特征：知识成为组织的核心资源；知识管理成为组织管理的焦点；智力资本成为组织创造价值的核心资本；智力产品成为组织生产的最具市场竞争力的产品。这类企业最大的财富是员工，员工从事的是高强度、知识密集型工作，员工发挥才智的程度决定公司未来的方向和结果。联想成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，目前在166个国家开展业务，在全球66个国家拥有分支机构，在全球拥有超过25000名员工。是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，也是富有创新性的国际化科技公司。2013年，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的PC生产厂商。然而在快速发展的过程中，联想集团遇到了如下问题：
一是品牌文化、技术支持、服务理念、管理的运营模式等多方面面临巨大的竞争与挑战。
二是联想正在创建学习型组织，需要借鉴一切有用的方法。
三是企业正处于转型时期，需要借助有效的管理方法来提高人才培养的效率和效益。而且要符合联想“以人为本”的战略管理思想。
四是联想领导层换代，急需进行接班人的培养。
五是联想员工多为知识员工，80后、90后员工相继进入企业，表现出对指令型管理风格的不适应。
2.教练式管理的具体应用
（1）联想实行教练式管理的四个阶段
第一阶段是在企业高层经理中导入。通过外部专业教练对高层管理者进行培训和带教，举行教练技能培训课程，帮助高层经理在“企业的核心竞争力是企业拥有的人力资源”的信念和价值观的基础上理解、体验并掌握教练辅导技术。培训课程覆盖了各种教练的技能和行为，例如如何设定目标，主动倾听以及获取资源。联想领袖柳传志在培养联想企业接班人时完美地充当了企业教练的角色，在杨元庆成为联想接班人的过程中，柳传志写信给杨元庆，为他分析自身的优缺点，通过言传身教，启发他改进领导艺术。联想集团内部还建立了一个面向其全球副总裁的“教练库”。入库的都是与联想签约的全球知名企业教练。联想副总裁级别的高管根据每个教练的背景和个人的情况，挑选合适的教练，这些教练会对他们进行一对一的辅导。
第二阶段由外部专业教练和企业内部教练共同培养企业其他管理者和骨干员工掌握教练辅导技术。在企业中开展培训活动，对不同层次的员工给予不同的培训，培训内容包括知识、技能、心态、信念等方面。对于基层员工侧重知识、技能培训，增加企业员工的人力资本存量；对于中层干部侧重心态信念的培训。在企业培训活动中注重员工对“教练文化”、“教练思维”和“教练方法”的掌握。
第三阶段由掌握教练技术的管理者进行带教实践，带教辅导的对象为直接下属。教练课程3-6周之后，每个参与者必须安排至少两次一对一的教练活动。这些教练活动的目的在于保证教练技能的实际操作，排查以及解决日常运作中遇到的问题，同时确保学习成果的迁移。为员工配备专门的教练，辅助其完成工作，并定期与员工进行沟通，对受教练者做出绩效评估，帮助受教练者订立职业发展规划等。
第四阶段，即第一阶段结束的3-6月之后。已完成前期培训的人员以6人为一组召开总结研讨会，旨在共享信息，共同解决在实施教练行为过程中遇到的问题，同时为下一步的总结评估提供方便。最后教练技术普及到普通员工，形成人人被带教，人人能教练的良好局面，使教练文化成为企业主流文化，教练技术成为员工常规技术，在教练他人与被带教的过程中，实现挖掘人力资源潜力，提升组织绩效的项目目标。
（2）联想实行教练式管理的举措
第一，企业文化的重塑。联想在实行教练式管理的过程中，通过将中国传统优秀文化、西方文化的精华与现代先进的文化理创造性相融合，树立了“以人为本，以德治企”的联想新文化理念。联想企业制定的长、短期发展战略和目标的指向性非常明确，深入到联想的每个员工心中。
第二，灵活的组织架构。联想的教练式管理是在一个三维矩阵的组织架构中展开的。第一维度是产品维度，即Think产品和Idea产品分类；第二维度是区域维度，即成熟市场与新兴市场分类；第三维度是保障与专业职能维度。这既是一种柔性的组织架构模式，也是国际化企业通用的组织架构设计模式。这个三维矩阵，保证了联想运营的高效、快速与灵活，降低了组织的人力成本，有效地实现了管控统一。
第三，辅助的人力资源管理制度。一是动态目标管理的绩效考核体系。为了让员工实现其职业目标，明确职业发展方向，联想将员工个人发展纳入企业的长远发展之中，从而实现企业整体的战略目标。在实行教练式管理的同时，联想建立了动态目标管理绩效考核体系。该体系尊重员工的价值创造，把绩效考核过程看成是传递联想目标和价值的过程。通过上、下级沟通，共同确定员工的工作目标，在工作过程中双方及时交流，相互支持，而考核后的绩效反馈，更能增加员工对自我的了解和认识，实现员工的自我控制和发展。二是完善的激励机制。联想的激励机制主要包括：目标激励---通过给各级员工制定各个时期的工作目标，从而构成联想的总体目标，再以联想发展的蓝图激励员工，使联想员工产生强烈的成就感；管理激励---让联想员工通过民主管理等形式参与联想的重大决策，激发联想员工德尔责任感；人群关系激励---通过建立协调的人际关系，增强员工的归属感；竞争激励---合理运用联想内、外部的竞争，使员工时刻保持危机感，从而激发其潜力。
（3）教练式管理成果
联想集团教练式管理的成果主要体现在三个方面。第一，对管理者的影响。这种教练式的领导有利于快速培养管理者，为企业的进一步发展提供保障。联想集团成功组建了自己的“斯巴达方阵”，杨元庆、郭为、陈绍鹏、赵令欢等后起之秀如群星闪耀。第二，对员工的影响。无论是一对一教练活动或者是随性即时的交流，员工有机会发表自己的意见，管理者与员工之间日益相互信任，同时员工感到被赏识与重视，潜能得以激发，解决问题的能力大大提高，创造更大价值。第三，对企业的影响。企业的发展目标明确，各项计划清晰有序，绩效改善非常明显，在销售业绩和执行力方面均得到提高。教练式管理对联想建立指导合作的企业文化提供帮助，使其在日趋激烈的市场上处于领先地位。
三、案例借鉴
1.教练式管理是一种适合于知识型企业的有效管理方式
对于知识型企业来说，最急迫的是找到能够独立承担责任，灵活面对各种变化的高素质人才。而这样的人才不容易被发现，也并非通过普通的培训便可得到。对财富100强公司进行执行教练效果研究得出，大多数受教练者从总体上评价教练效果为“非常满意”。欧洲公众人事管理机构调查显示，企业教练技术对企业业绩的提升平均在30%以上。在所有实行教练制度的公司中，77%认为，采取系统的教练管理能够降低员工的流失率、有效提升员工心理素质、产业知识和技能素质，从而提升企业整体素质。另外，《公共人事管理》对企业只采用培训与采用培训加教练的效果进行比较，发现培训能够增加22.4%的生产力，培训加教练能够增加88%生产力。在中国有一份2002年对中小企业的调查显示，企业教练所能带来的投资回报率是520%。
2.教练式管理是提高领导力的一种方法
对企业经理人来说，熟练地运用教练技术，可以有效地提升下属解决问题的能力，提升团队的整体能力，带出核心团队，创造更大的业绩。同时经理人加强了自身的领导风格和魅力，令自己更具有影响力。Kampa-Kokesch (2002) 对50名高层管理者的研究发现教练技术改善了他们的领导风格。教练式管理可以转变领导角色，变特权型领导为服务型领导，变带领型领导为引导型领导，变“个人魅力”企业为“团队行动力”企业，变僵化、刻板、反应迟钝的高压式制度管理为灵活、敏锐、高度反应力的启发式管理。被选择做教练的员工都已经或者未来将成为公司的核心成员，因此，企业可以用教练机制培养干部，给那些预备晋升的员工提供教练技巧的培训。
3.实行教练式管理需要相应的配套机制和制度
尽管教练式管理存在一定的路线可以遵循，但在实际应用中应当考虑到不同文化背景、不同组织之间以及不同个体之间存在的差异，企业应当认识到这些差异制定具体的教练计划。如果不加区别地使用教练式管理，不但无效，还会产生不良的结果。教练式管理是通过一系列文化和技术的有效导入开展的，即需要与企业文化融合，与企业人力资源系统相互配合，与企业管理理念密切相关。企业在进行教练式管理的过程中缺乏完善的管理制度和相应的沟通机制，对教练过程所产生的各类相应的需要无法满足，会削弱人力资源开发的效果。另外，在推广教练式管理的过程中应注意以下几个问题：首先是在推广的过程中要理性认识和行为，不要无限夸大教练技术的作用；其次是不能只注重教练技术而忽视员工的知识与技能培训；最后，企业实施教练技术的成本通常比较高，不管是聘请外部企业教练，还是培养企业内部的教练，都要花费高额的代价。企业在推广教练技术时，要充分考虑企业的经济实力和人力资源实力。
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