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绩效管理是把组织和雇员的管理结合起来的一种体系，同时，作为一种企业管理理念，在企业运营的整个过程中发挥重要作用，它涉及到人力资源管理的各个方面。理查德（2002）认为，绩效管理具有系统思考和持续改进的两个特征。从系统性来看，企业的问题相互交织，相互影响，并不是孤立的存在。绩效作为企业运行管理的总体表现，它涉及的层面也肯定不是单一的，而是要进行系统思考。从持续改进的特征来看，研究绩效管理必然强调动态和变化，强调对企业或者组织全面和系统的理解，强调学习性，强调不断的自我超越。
KPI（Key Performance Indicators）关键指标体系是立足于促进企业绩效管理而产生的一种重要指标体系，可以说是企业绩效管理的基础工作。如何正确地掌握KPI指标体系设计路径，促进企业绩效管理水平的整体提升，对企业的战略发展具有重要意义。
当前KPI指标体系在我国很多企业的绩效管理中发挥着重要作用，但是一些企业组织在该指标的构建过程中，由于对一些相关的问题存在模糊的认识，导致该指标的制定不能正确反映企业的战略和规划目标，加之指标构建流程不规范，导致绩效管理流于形式。因此在充分了解绩效管理内涵的基础上，有必要对KPI指标体系的构建过程加以深入地了解和研究。
一、绩效管理评价体系的内涵和运营
企业进行绩效管理评价，首先应该对以下一些问题加以充分地了解和认识：员工的目标和计划、管理者的动机和行为、考核阶段的操作程序、考核结果的应用、绩效考核对员工的实际促进作用等等。在绩效管理评价的过程中，应该重点把握评价的运作程序。如图-1所示，评价体系应该包括以下几个重要环节。
图1 绩效管理评价的实施及体系结构
首先，制定绩效目标和计划是绩效管理评价过程的起点。目标体系的确立是使企业整体、各个部门及从业员工的具体目标和计划统合的结果，其主要制定依据是企业战略。经过双向讨论，确定被考核者和考核者在工作期间内具体的工作内容和努力方向。
其次，绩效辅导和监控环节。该环节中考核者分析对被考核者绩效指标完成情况，发现问题并给与辅导，以保证绩效目标和计划的完成。绩效监控的工具是企业现有的会计和统计体系，经过梳理找出服务于绩效管理的要素和指标数据，在要求的时间内提供给被考核者。
再者，绩效评价环节。在考核期结束之后，考核者应对被考核者的目标完成情况予以公正、客观的评价，并通过面谈进行反馈。经营检讨作为绩效评价阶段的重要内容，考核双方根据绩效监控和考核的结果，就没有达到预期目的的指标进行研究分析，找出问题根源，并提出相应的改进措施。
最后，绩效评价的结果对企业目标和计划、员工职位调整与薪酬回报、人力资源开发计划等产生重要的影响。其最重要的作用在于，为绩效管理下一轮循环中的绩效计划的制定提供参考，以促进组织的绩效持续发展。
因此，绩效管理评价在实施过程中应该具有：计划目标的明确性、内容的可行性、时限的可控性、结果的可参照性、评价的重点性等特点。应该注意的是绩效管理评价体系的分析，始于“工作分析”，离开工作岗位和工作内容的具体分析，往往会带来绩效评价的空洞化。概括地说任何一件工作都分为四个环节，即计划、执行、监督和反馈。图-1从企业绩效管理整体上反映了这几个环节，但是具体每一件工作都是一个系统，任何一个环节不到位，都会影响到工作绩效。
同时，工作做得如何，需要寻找衡量的标准，也就是需要绩效指标加以衡量。衡量工作本身也是工作，如果工作量太大，管理效率也会降低。所以，需要根据不同工作的性质，确定合理的内容和指标，确定合理的频率和时间。在衡量指标的确立上，要尽可能综合，并且用尽可能少的指标衡量更多的工作。企业内部工作之间的逻辑关系、流程关系也使提取综合指标成为可能。
二、KPI指标下的绩效管理评价
在西方国家，绩效评价指标的发展可以区分为几个阶段：成本绩效评价时期、财务绩效评价时期、经营绩效评价的创新时期。其中，每一个时期的指标体系都是随着企业生产经营的发展变化以及所处的社会经济环境和管理要求的变化而不断变化。
当前，国内外主要存在几种思路和方法来构建企业绩效管理体系，即KPI绩效管理体系、BSC绩效管理体系、Benchmarking绩效管理体系、EVA绩效管理体系、面向流程的绩效管理体系、360度绩效管理体系等。并在企业绩效管理评价方面，绩效评价在方法上有取长补短、相互融合借鉴的趋势。
KPI是对企业关键成功要素CSF（Critical Successful Factors）的提炼和归纳，并转化成可量化或可行为化的指标体系。CSF是针对组织使命、愿景与战略目标的实现而发挥重要影响的领域，是绩效目标得以实现的关键要素集合。其目的是以关键绩效指标为牵引，强化组织在某些关键绩效领域的资源配置与能力，使得组织全体成[第一论文网(www. dylw. NEt) 专业提供专业论文代写和发表教育论文的服务,欢迎光临]员的行为能够聚焦在成功的关键行为及经营管理重点上。在指标构建的实际操作过程中，KPI指标更多是从平衡计分卡（BSC）的财务、顾客、业务流程、及学习和发展的视角出发，结合关键成功要素CSF对关键指标体系加以设计。
企业KPI关键绩效指标的构建步骤如下：
1.企业级指标的确立。需要明确绩效评估的重点内容，利用“头脑风暴法”及“鱼骨分析法”分析业务重点，明确对企业发展有重要影响的业务领域的企业级指标（关键业绩指标）。
2.部门级指标的确立。在确定了企业级指标之后，各个部门的负责人按照企业级指标对部门级指标进行设计，需要对相关指标进行分解，确立相关要素，并从组织、技术、人员的角度分析绩效驱动要素，设计工作流程，分解出各部门级指标，为确定部门评价指标体系提供依据。
3.指标的细分。基层部门员工将所在部门的指标进一步细分，分解成部门内更加详细的KPI指标及各个具体岗位的衡量指标。这样衡量指标就成为员工考核的依据和要素。
4.指标评价标准的设定。在绩效管理系统中，指标反映的是从哪些方面进行衡量评价，解决了哪些问题；而标准则说明在具体指标操作中应该达到怎样的水平，提示被评价者如何做好工作。在指标确立的过程中要注意和标准的区分。
5.关键指标的审核。使指标设计达到能客观、全面地反映出被评价者的绩效，并且便于操作的目的。
以上KPI的建立过程，其本身能够指引全体员工为了企业整体的战略目标而进行努力，对具体部门和人员的绩效管理评价工作起到重要催动作用。另外在KPI指标体系构建过程中，最关键的部分是KPI指标与标准的设计。在对KPI指标进行选择时，要遵循三个要求：有效性、可量化、便于测量。有效性要求所设计的指标能够客观地、最为集中地反映要素的要求。可量化说明所设计的指标应该尽量量化，能够评价出来，尽量避免主观判断，减少考核误差。便于测量是指指标的计算过程要尽量简单，用容易计算的指标进行衡量。同时，KPI指标库是一个动态发展的指标集合，在公司战略目标，组织机构、业务流程、部门职责等变化的情况下，应该对指标进行增加、删减、修正和完善。
在设立绩效目标及绩效考核运行过程中，要充分考虑到企业工作人员能否有效结合具体指标内容展开工作，如果工作人员不能有效掌控指标内容，导致指标和实际操作的脱离，则该项指标就不能成为衡量指标。比如，企业运营中一些跨越部门的指标不能成为基层工作人员的考核指标，只能适于部门业务主管或高管的考核指标。
总之，在KPI的制定和实施过程中，上级管理者给下级部门和人员订立工作目标的依据，来自于上级部门的关键指标，而上级部门级指标来自于更高级的关键指标。这样也保证了每位员工能够按照企业的战略要求加以努力。因此，KPI作为企业战略实施的关键衡量指标，通过指标体系的建立，将企业宏观战略规划转化为内部具体过程和实际行动，为增强企业的核心竞争力及持续发展发挥作用，使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。
三、小结
KPI指标是绩效管理评价系统中管理者对企业问题进行思考，并达成最终共识的结果，其从内涵上反映了管理者对企业现状和发展的思考水平。通过KPI指标体系的建立结合外部环境的变化，将企业宏观战略规划转化为内部[第一论文网(www. dylw. NEt) 专业提供专业论文代写和发表教育论文的服务,欢迎光临]具体过程和实际行动，使绩效评价体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。
KPI是对重点经营活动的评价衡量，在企业运营中，每个工作职位的内容都涉及到企业工作的不同方面。KPI内涵上只是为了提高绩效评价效率，选取对公司整体战略目标实现影响较大，对整体战略目标不可或缺的内容进行的指标化管理。同时，该指标的实施前提是组织上下的认同。
（周志刚，1971—，男，山东青岛人，山东科技大学经济管理学院教师，商学博士，研究方向为人力资源管理、公司治理。）
参考文献
[1]理查德.威廉母斯著.蓝天星翻译公司译.组织绩效管理[M].北京：清华大学出版社，2002：15-23
[2]约翰.科特，詹姆斯.赫斯科特著.曾中，李晓涛译.企业文化与经营业绩[M].北京：华夏出版社，1997：48-54
