叶孤城异界逍遥,健德堂,民营企业现状
(一)经营者对文化治理熟悉有偏见
一些转制后的中小型企业，经营者对企业文化的熟悉，还停留在企业文化建设只是搞搞活动而已、企业文化建设与企业经营关系不大的阶段，并以为企业文化建设属于党委的事，与企业老板无关，搞企业文化建设费力、费钱，没有抓经济效益实惠。所以，没有领导者参与和重视的企业文化建设，终极也只是停留在口号、文字上。由于没有文化支撑，企业的经营模式就会显得肤浅、游离不定，不能形成有效的竞争力。
(二)缺乏激励机制
转制后企业的员工年龄多偏大，缺少先进的治理理念。但他们富有合作精神和吃苦精神，方方面面的潜能有待发挥，需要企业创造有利于创新和调动积极性的工作氛围，以实现个人目标和组织目标的协调同一。但一些国企转制后，由于把过多精力放在扩大销售上，重心多集中在如何激发销售职员积极性，多销售产品，甚至不顾及企业形象，而对企业其他部分的治理职员，尤其是一线员工缺少精神激励和物质激励，致使企业中经常出现生产部分、技术部分与销售部分的行动不一致。碰到冲突就需要开会、当面协调，转制后的企业又承袭了民营企业的人治、经验治理的弊端，一定程度上延缓了转制后企业的发展速度。
(三)人本治理不彻底
贯彻人本治理是调动员工积极性、增强企业活力的重要形式。视员工为顾客就要以了解员工、尊重员工为条件，不仅注重员工工作任务的完成，更注重员工自身素质的不断进步等个性化需求的满足；视顾客为上帝就要将顾客看作亲人、朋友，真心沟通，专心服务。目前，一些转制后的企业，仍存在把人看做是“物”的思想，有养活员工的错误认知。有利于员工成长和激发员工创新精神的制度体系还没有形成，致使一些员工越来越“懒惰”，回回到了国企开始时的“等、靠、要”思想状态，企业效率下降，产品竞争力、市场竞争力弱化。同样，对外部顾客的不够重视和尊重，多注重物质利益，通过感情沟通、产品和服务满足、理念满足、形象满足等满足度的进步，实现客户忠诚的策略和机制很少。
(四)企业沟通机制不健全
由于一些中小型企业转制后决策简单化，原有的谈心制度、走访作风等密切干群关系、充分发扬***集中制的优良传统越来越少。员工与企业老板有间隔，部分之间缺乏沟通、缺少主动合作。一些企业尽管下属尊重领导但对企业忠诚度不高，一旦有更高的利益就会跳槽走人。
总之，国企民营化文化治理弱化题目的根本原因在于企业缺少统领各项经营活动的灵魂，企业的各项行为、相关制度人文性不够，没有使员工乐于接受、形成自觉治理氛围的有效治理手段。转制后的企业需要以先进的文化理念往塑造人，规范和指导企业的各项活动有序化、科学化，形成自觉的治理氛围。
三、应当采取的对策措施
文化治理就是从理念出发，把文化作为资源，以实现组织和个体共有化、员工和组织全面发展的目标。文化治理既夸大企业中理念的主导作用，又突出理念是文化治理的始点和核心。企业文化治理作为一种先进的治理方式，需要企业以文化建设为基础，从战略观点、系统工程角度建设企业文化，达到以理念文化激励人，实现自觉治理的目标。加强国企民营化后的文化治理，应做好以下工作：
(一)整合企业的文化资源，传承优秀文化
实施文化治理首先要整合企业自身的文化资源，形成自身的个性文化。需要对国企原有的文化基础、市场基础进行梳理和总结后，扬长避短，形成转制后企业文化体系的基础。以文化力推动转制后企业经营机制和治理模式的转型，为提升企业的整体形象和核心竞争力，奠定坚实的基础。
(二)加强理念文化治理与其它治理的有机结合
企业文化是一个包括精神文化或理念文化、制度文化、行为文化等项内容的整体概念。任何一个企业文化治理的实现必须以制度文化、文化教育为主要保障条件，尤其是理念文化治理需要与制度治理、形象治理、行为规范治理等协调发展。这样，才能真正发挥企业文化“看得见的手”和“看不见的手”的调节作用，实现企业的可持续发展。因此，转制后的企业在系统实施文化治理过程中，不能舍弃企业制度治理、行为规范治理等内容，应以理念文化为核心，指导企业的制度文化、行为文化建设，共同发挥软约束和硬约束的作用。企业文化建设也是一项系统工程。从系统工程的角度实施文化治理，就是要做好文化治理各阶段的工作，包括文化提案、文化调研、文化整合与战略定位、文化创意与设计，文化总结与评估等过程。
