人体游戏,绿树阴浓夏日长,wwe2014年8月1日
摘 要：随着全球经济一体化进程的逐步加快，市场竞争日趋激烈。作为企业所有者更加关注其投资报酬率，即在相同的投资规模下，如何充分发掘生产和经营潜能，进而获得最大的投资收益，日渐被所有者确立为企业的战略目标，也就是有了这一战略目标的确立，绩效管理理念也随之产生。本文正是从绩效管理的四个阶段入手，与大家共同探讨在企业内部如何有效实施绩效管理。
关键词：
管理大师德鲁克说：“如果我们知道目标，目标管理就是有效的”，而绩效管理正是这一经典管理理论在人力资源领域的广泛延伸。那么究竟什么是绩效管理呢？它是指企业为实现其战略目标，通过管理人员和员工持续地沟通，经过绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核和绩效反馈四个环节的不断循环，不断改善员工绩效，进而提高整个企业组织绩效的管理过程。
一、绩效计划阶段
绩效计划阶段是绩效管理的起点和最重要的一个环节，在该阶段企业将整体战略目标、年度预算进行关键指标提取，然后将这些关键指标层层分解形成考核指标，最后通过与管理人员及企业员工多次上下沟通、横向联系，最终将每项考核指标都分别落实到企业的每一位员工。
在这一阶段中，企业首先要成立绩效考核领导小组，有考核领导小组结合企业目标，通过上下沟通的方式最终确定绩效考核内容和指标值，绩效考核内容的选择和指标值的确定要与企业的战略目标、经营目标、营销目标等紧密结合，即企业管理者要选择那些与企业价值关联度较大，并与员工职位、职责结合紧密的指标，同时注意各项指标的可行性与挑战性的结合。另外，绩效指标确定过程中要积极争取员工和各级管理层的多方参与，作为绩效指标的具体执行者，他们的积极参与既能够增加指标内容的可操作性，又可确保绩效指标的制定更加科学、合理。理论上讲绩效考核指标有很多分类方法，但最常用的为两大类：一类是定量考核指标，是直接与工作产出、结果相关的内容，国外有的管理专家称之为财务指标，即工作业绩或成果指标，包括产品质量、销售数量、成本、产值、利润、重点工作完成情况等具体指标，定量考核指标一般属于客观性指标。另一类是定性考核指标，是指对工作结果造成影响的关键因素，国外有的管理专家称之为周边绩效，即被考核者的素质、行为等指标，包括思想品德、工作态度、工作效率、工作能力等具体指标，定性考核指标一般属于主观性指标。按照现代管理理念对绩效管理的定位，绩效考核的目标应该是基于定性与定量指标的双向系统，是对过程和结果的综合考核，具体实施可以通过百分制形式。由于定性定量两类考核指标的侧重不同，考核的目的和功能也就不同，所以企业应该根据每个车间、部门的具体情况和特点来确定定性指标和定量指标所占的比重。对于企业内部与产品产量、质量、成本及安全等联系密切的部门，对定量指标的设置比重应偏大一些，相反应偏小一些；另外针对同一个岗位，在企业的不同时期也可能采用不同的考核指标。例如：企业技术部门的考核指标可分为三部分，一是企业整体经营目标的体现：产品产量、质量、成本；二是技术部门自身的定量指标：主要材料单耗、重点工程完成情况等；三是技术部门自身的定性指标：企业指令执行及文明办公情况等。对于企业党务部门的考核指标也可分为三部分，一是企业整体经营目标的体现：产品产量、质量、成本；二是党务部门自身的定量指标：主要是定期组织民主生活会、党务工作会的次数，组织党员学习的次数及效果。三是党务部门自身的定性指标：党代会筹备的完善度、民主评议党员的执行力度。总之，绩效考核指标的设置要最大限度的体现企业经营目标，同时与之配套的管理措施能够保正考核结果的科学性、公正性。
二、绩效实施与管理阶段
绩效实施与管理是绩效管理四个环节中耗时最长的活动，而且绩效计划是否能够落实和完成要依赖于绩效实施与管理。此阶段的内容包括员工工作绩效的观察、记录、总结和及时提出反馈意见，并就相关问题与员工进行探讨，提供指导性建议，这个活动贯穿了整个绩效管理过程。那么这一阶段的管理工作有谁来具体执行呢？笔者个人认为：为了全面了解和评价被考评者的工作情况，所有与之发生工作联系的人都可以作为其相应工作的考评者。但在具体绩效实施过程中，并不是单纯的在印制好的表格上，让他的上级、下级、同级对既定的考核指标进行打分。试想，我是技术部门的技术人员，我的主要工作内容是企业的专业设计、对相关重点工程实施规划并监督施工，我做出的专业设计有多少非专业人员能够看懂？如果让非专业人员对既定的考核指标进行相同权重的打分，这显然是不妥当的。如果我做出的专业设计只是给生产部门用的，是生产部门进行产品生产的重要依据，那么，只有使用这份设计的生产部门的相关人员才能对“产品专业设计方案”这一指标进行打分，其他人员则没办法对此做出评价。如果我是一名食堂管理人员，在这里吃饭的公司所有员工都有权对我的“饭菜卫生、味道可口、份量如何”这一指标进行评价。因此，在绩效实施与管理阶段，每位员工的具体工作对谁负责就由谁进行评价，考评者可以包括：上级、下级、同事和客户。当然不同的考评者之间应享有不同的权重比率，评价结果通过表格的形式得以体现，最终各考评者统一将评价表格递交绩效考核领导小组。
三、绩效考核阶段
绩效考核阶段是企业依据绩效计划阶段制定的考核指标，在相关部门实施了观察、记录，并收集到详细指标信息基础上，对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作能力、工作态度进行评价。其目的是确认员工工作成就、督促改进工作方式，进而提高其工作效率。
经过前两个阶段的工作，企业绩效考核领导小组将对所有的绩效考核结果进行整理、汇总，最终把各项指标的评价结果按照事先绩效协议书上标明的权重进行加权计算得出总分。通过加权计算得出的评价分值在很大程度上可以反映出被考核部门或被考核者的工作业绩，具有一定的科学性和公正性。以上操作程序主要是针对“常规性绩效考核”，实际上，绩效管理除了对这些规律性极强的日常状态需要考核外，员工在实现绩效的过程中，还会出现种种特殊情况：意料之外的重大事故，一个业绩鲜明的工作团队等等。这些非常规的绩效表现，都会直接影响到员工个人的绩效。对此，我们应该有专题性的针对考核：发生事故的原因是什么？在业绩鲜明的工作团队中哪些个人起到了关键性作用？这种专题性考核也是必须予以重视的，并且专题考核结果一定要具体体现到员工个人的利益分配上，即俗话说的“大河有水小河满，大河水少小河干”。另外，针对一些特殊部门的特殊职能，企业也可以制定出 “一票否决”指标，包括安全指标、成本指标等。例如：邯钢在目标成本考核上实行“成本否决”制就值得借鉴，所谓“成本否决”的含义是：如果当月成本指标完不成，其他工作干得再好，也要否决奖金。
四、绩效反馈阶段
绩效反馈阶段是绩效管理过程中的一个重要阶段，主要是通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。
在最终的绩效评价结果生效之前，企业管理者必须与下级就绩效考核结果进行沟通，一方面是为了使得管理者与员工就绩效考核情况形成共识，使员工接受绩效评价结果。另一方面也可以帮助员工查找绩效不佳的原因，通过绩效反馈帮助员工在下一周期的绩效考核中进一步改善自己，同时这一过程也是帮助员工进行职业规划和职业生涯设计的一个重要过程。绩效反馈面谈结束后，通常要求员工和管理者在绩效考核结果上签字，此后，绩效考核结果才能被最终运用于加薪以及职位晋升等方面。如果有些员工对自己所得到的绩效评价结果有不同意见，很多企业预先制订了申诉程序，员工可以在一定的时间内通过该程序谋求分歧的解决。
经过以上的简要探讨可以看出，绩效管理是企业一项基础而且重要的人力资源管理工作，是一个需要不断创新优化的系统循环过程。企业要驾驭和运用这一有效工具，决非一日之功，必须结合外部环境和自身条件，建立一个科学有效的、适合本企业的绩效管理系统。通过这一绩效管理系统的有效实施，企业管理者才能充分调动员工积极性，确保本企业在复杂而激烈的市场竞争中持续健康发展﹗
参考文献:
[1]赵筠.《绩效管理的问题及解决之道》.中国人力资源开发. 北京.2002/08.
[2]储企华. 《现代企业绩效管理》.文汇出版社.2002年版.