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摘 要：
关键词：
随着城商行跨区域经营步伐地迈出，城商行业务发展速度越来越快，其发展质量和速度也越来越倚重于分行开设速度与分行业务发展情况。如2009年末，南京银行异地分支行的存款余额已占全行的30%，贷款余额占全行的40%，预计未来两三年后，异地分支行对全行利润贡献可能从现在的25%提高到50%左右。对城市商业银行而言，分行建设问题是当前非常重要的战略执行问题。分行建设搞得好，对城商行的发展战略具有保障和促进作用，反之则有可能成为其障碍。因此，分行建设问题是关乎银行战略规划目标能够实现的重要问题，对该问题的研究是非常有意义的。
从总行的角度来看，分行建设的问题实质就是如何选择确定开设分行的目标城市、筹建分行、分行开业后如何有效支持和管理分行的问题。从分行的角度来看，分行建设的问题可归纳成一个问题，即分行开始营业后如何实现总行审定的分行中长期发展规划目标和年度预算考核指标。城市商业银行选择开设分行的目标城市一般要考虑以下几个因素：当地的经济金融发展情况、银行业竞争情况、监管政策的引导、本行的市场定位及战略布局等。由于开设分行目标城市的选择与筹建是一项阶段性的工作，而分行的管理是持续的工作，本文主要探讨分行开业后的管理和监督问题。
城商行的组织结构要从原来的总-支模式转变为总-分-支模式，无论是对各级管理人员的理念和管理水平，还是对银行管理信息系统、内控制度设计方面都提出了很大的挑战。城商行只有对支行的管理经验，而分行与支行的职能定位是有很大差别的，完全将原有对支行的管理经验复制到分行管理上显然是行不通的。如何对分行实施管理，以保证分行稳定、健康、可持续发展，是当前城商行在跨区域发展过程中亟待解决的问题。由于出发点不一样，总行和分行之间一定会存在沟通的困难和阻碍。总行制定的政策和原则，到分行层面执行起来不符合实际或者变了味；分行不能正确领会总行的意图或者无法执行总行的政策。为此，城市商业银行总行和分行都应该从全新的角度来审视这个问题，即以“核心价值的增长”为目标来考虑分行建设的问题。
从总行来说，分行建设应确保分行实现其核心价值，即分行建设能够保证全行战略目标的实现。在分行建设问题上，笔者认为，总行应重点做好以下几方面的工作。
一、加强发展规划管理。指导分行编制适度超前又切合实际的发展规划。
现代企业管理实践表明，具有明确战略目标，并在战略规划指导下开展经营管理活动的企业才能取得持续发展。分行从成立伊始，就应该有明确发展规划，发展规划主要内容至少应包括以下几方面：在当地经济金融环境（包括宏观经济政策）以及自身优劣势分析基础上的自身定位（包括系统内的职能定位和对外的市场定位）、业务发展目标、业务发展举措以及所需配套的资源支持。当然，分行发展规划应在总行战略规划指导下编制，不可背离总行战略规划提出的原则和要求，这样才能保证全行战略目标的一致性。分行编制的发展规划，必须经过总行的批准方能生效。
总行在评审分行发展规划时应重点考虑以下因素：①为什么要设立分行，即分行存在的目的是什么，这个问题至关重要。回答这个问题实际上就是解决分行的定位问题。分行作为总行管理功能的延伸平台，同时又承载着业务发展的经营职责，其功能定位除了经营和管理双重职能外，还有诸如学习当地金融同业的先进管理经验的窗口等非业务功能。除了对内定位外，总行应帮助分行找到其在细分市场上的客户和业务定位。在如今银行业同质化竞争的环境中，差异化竞争不失为赢得市场的法宝。作为城商行的分行，不可能与大银行去比规模、比网点，只有通过有特色的产品和服务，在细分市场中找到自己的目标市场，才能在竞争中立足。因此，分行功能定位和市场定位一定要明确，这是分行业务发展和有效履行职责的前提条件。②分行发展目标是否合理，为实现发展目标所需的外部环境及内在条件是否齐备？总行应对分行发展规划提出的各项发展目标实现的可行性做分析，同时也要对各项发展目标的前瞻性做出评估。业务发展目标定得过高或过低都不利于分行健康发展。③发展举措是否有力、到位？分行提出的发展措施是未来几年重要的工作思路和内容，是决定是否能达成发展目标的重要因素，总行在评估分行发展规划时必须考虑到举措的针对性和有效性。④总行是否可为分行提供实现这些目标而需要的资源支持？资源支持主要是人力资源、财力资源及网点资源等。这些资源投入是否符合总行整体战略要求？这些资源投入的成本因素是否科学合理？
加强分行发展规划管理，除了编制一个促人奋进又切合实际的发展规划外，还要重视分行规划执行和定期评估，关注区域经济金融环境发生的变化对规划的潜在影响，及时更新或修订规划，才能确保分行规划的可行性和指导性。
二、加强预算管理，完善考核激励机制。
分行有了明确的发展规划，切不可将其束之高阁，而应将每年的经营预算与发展规划相衔接，并辅之以科学合理的考核激励机制，才能保证分行中长期发展规划目标的实现。分行的年度经营预算的编制要以其发展规划为指导，预算执行则应与考核密切挂钩，预算偏离度无论是正值还是负值都不能太大，避免出现短期行为。
考核是经营活动的指挥棒，分行作为管理和经营主体，其所有的经营活动都是围绕考核方案的相关规定开展的。正如前面所阐述的，分行的功能定位与支行不同，因此，城商行对分行的考核方案要有别于总行所在地的直属支行。由于分行所在区域不同，其客户定位、业务重点以及发展目标也有差异，加上分行成立时间不同，对每个分行的考核方案也应有所区别。
三、强化制度保障，优化体制安排。
城商行对分行管理的挑战之一是原有制度体系中没有考虑分行层级。由于原来所有的经营单位都在总行所在城市地域范围内，内控制度设计上仅仅考虑了原来经营区域相关的政策规定、客户特质。跨区分行成立后，城商行应重新审视自身的制度体系，对某些规定与分行所在地的有些规定相矛盾的，应予以修订或重新编制。如杭州银行在跨区域发展后的第三年，审时度势，聘请有经验的咨询公司作为顾问，开展了内控制度梳理及流程设计项目。通过对业务流程中各项活动的梳理，对所有业务活动的操作风险进行评估，在此基础上，并对全行所有制度进行重新编制，在编制制度时很重要的一个着眼点就是要充分考虑分行层级，对分行的业务开展要提出最低的要求和原则，分行可在总行的制度规定的基础上，进行细化或提高要求，但不能突破总行的规定。这样，总行才能控制全行的经营活动，防范各类风险。
在分行建设的过程中，体制因素是决定分行是否有生命力的重要因素。体制因素包括组织架构、人员配备与培训、分工与合作、考核和激励措施等诸多问题。在跨区域发展之前，城商行的显著优势是体制优势，即决策链短，效率高。设立分行后，城商行应继续保持体制优势。高效灵活的体制可以给分行创造极大的发展空间，效率低下的体制安排必然虚高分行运营的成本，削减分行的盈利能力。体制问题必须是在分行建设的初期就必须解决的问题，良好的体制安排能有效地削减分行建设的进程，使之尽快成熟。
四、加强总行能力建设，提高管理水平。
跨区发展后，对城商行总行的管理水平和管理能力提出严峻的挑战。以前，城商行总行只是面对所在城市范围内的直属支行，其功能与股份制银行的分行相似。随着跨区分行的设立，城商行总行要面对多家地处不同区域、处于不同发展阶段的分行，其对总行的需求是多种多样的。此时，城商行总行应及时转变角色，提升自身的管理水平。分行建设得好与坏，直接取决于总行的管理能力和管理水平。城商行可通过引进具备股份制银行总行工作经验的高级管理人员，加强总行员工教育培训等方式，提高总行的管理水平。总行在决策、管理的过程中，应对分行提出经营指导思想，这样分行才能围绕总行的指导思想去思考“如何做”的问题。总行应保持指导思想的坚定性和连续性，对可能出现的困难和问题有清楚的认识，尽可能地避免短期行为，同时要给分行提供必要的指导和帮助。总行对分行的指导和帮助应该从分行的实际出发，紧紧围绕设立分行的发展目标，充分考虑到分行在其特定领域内客户群体、市场特质、服务的差异化、成本、风险、以及分行发展的不同阶段等因素，给予分行必要的授权，实施有差别的考核方案，确保分行积极有效地开展工作。
五、加强企业文化建设。
城商行到异地开设分行后，势必要招聘当地的人员，其员工的来源是多渠道的。可能有来自股份制银行的，也有来自国有银行的，也可能有来自其他城商行或信用社，也有从学校刚毕业的。要将这些来自不同银行，具有不同工作经历或教育背景的人汇聚在一起，并要在日常工作中展现出统一的行为模式，并非一件易事。特别是那些在其他银行工作了多年的员工，其行为方式已深深打上了原供职银行的烙印，要改变他们的行为模式难度更大。解决这个问题的有效办法是加强企业文化建设，将总行的企业文化渗透到分行新员工思想上，使他们接受总行的愿景、使命、核心价值观。分行开业初期，为统一分行员工的行为模式，应从总行派出一些管理人员到分行关键管理岗位任职，通过总行外派员工的身传言教影响分行员工的行为方式。总行还应组织分行开展一些宣传本行企业文化的文体活动，通过战略规划宣讲、演讲比赛等教育活动使分行员工进一步了解、认同本行的企业文化。另外，总行外派管理人员还应加强对分行员工的培训，对业务流程和相关的制度作出详细的解析，及时了解分行运行过程中的困难，架起总分行间沟通的桥梁。
总而言之，城商行分行的建设问题，归根到底是要正确处理分行业务发展与风险控制的关系，切不可为了追求业务发展速度而忽视风险控制。而上面所述的几方面的工作，也正是围绕解决这个问题开展的。笔者认为，城商行只有做好以上几方面的工作，其分行建设问题才能迎刃而解。
参考文献：
[1]田邦升.城商行走出去应注意的几个问题银行家2009年08期.
[2]李敏实.城商行“走出去”应做好四个结合 银行家 2009年08期.