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0 引言
目前，我国经济社会发展进入新常态，对于地方国有企业来说，既面临机遇，又遇有挑战，在新常态下打造地方国有企业的新强态，是大部分企业面临的新问题。如何发动企业内人的主观能动性，是打赢挑战的关键，这就需要设计一套符合企业实际的绩效考核体系，管理和调动全部员工的积极性，提高创新能力，实现企业发展目标。
1 绩效考核的含义
绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
有效的绩效考核会及时发现、解决工作中出现的问题，逐渐完善员工的工作行为，提高员工的积极性，提升企业团队的凝聚力、创新力，最终帮助企业实现既定目标。
2 目前地方国有企业内部绩效考核存在的问题
2.1 考核目的不明确，重视程度不够
企业制定的绩效考核制度没有很好的贯彻落实，大部分管理人员并没有重视绩效考核工作，对考核的目的、实际意义认识程度不够深，没有进行深入思考与掌握，只是将考核作为一项工作任务，重视程度不够。最终无法实现对考核结果的科学评价，缺乏充分的沟通和有效的激励，远未实现绩效考核的目的意义。
2.2 考核指标单一，设计不科学
目前，部分国有企业部门机构较多，经营范围亦并非单一主业，涉及面广。因此，现行关注生产、财务等指标的考核体系，指标单一，内容不全面，难以兼顾行业分类和不同企业的实际情况。而且由于企业层级较多，在逐级压实责任进行分解时，难以公平的层层分解到位，造成最终的考核结果很难准确、有效的体现出所属单位、个人的真实年度绩效。
2.3 考核执行不到位，对部门考核流于形式
由于企业各管理部门不涉及具体生产经营，因此很难对部门提出量化指标。虽然在考核办法中也对部门的考核做出了规定，但在执行时较难，无法准确确定对部门及个人的考核指标，或对部门的考核指标较少，比较宽泛，没有充分考虑不同岗位类别的差异性。导致无法相对准确的衡量出部门工作的业绩，造成部门及个人干多干少一个样，“大锅饭”现象严重。
2.4 考核反馈与沟通机制不完善
部分公司目前的考核结束后，仅运用到年度奖金指标的发放上，并未进行有效的反馈、沟通与回顾。大部分员工不知道以前做的工作，哪些做的不好，不好的原因是什么，因此无法进行改进与提升，无法实现应有的激励作用，使得绩效考核远未发挥出应有的功效。
3 绩效考核理论工具探讨
3.1 科学管理
科学管理也称为标准化管理，其创始人是美国古典管理学家泰勒。科学管理的核心是使用最标准化的动作、最少的时间、最低的资源消耗，完成最大化最优化的工作任务。泰勒的科学管理思想和相关做法为实行工作规范化、标准化提供了借鉴、参考和启发。
3.2 目标管理
目标管理理论是管理学大师彼得·德鲁克提出的。目标管理属于结果导向型的考核方法，以实际产出为基础，考核的重点是员工工作的成效和劳动的结果。该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。
3.3 关键绩效指标（KPI）
关键绩效指标考核法是麦肯锡公司为了解决战略实施问题所设计出来的一种战略分解与控制方法。即公司要实现战略目标，就要找到实现目标的关键成功因素，根据这些关键成功因素，确定部门和岗位关键绩效指标。关键绩效指标通俗地说，就是最能反映公司价值、最能体现部门和岗位绩效的东西。
3.4 平衡计分卡
平衡计分卡的创始人是哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿。平衡记分卡为企业管理人员提供了一个全面的框架。它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法。平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面来综合衡量绩效，不仅通过财务视角保持了对短期绩效的关注，而且揭示了如何才能保持长期的绩效水平。
4 完善地方国有企业内部绩效考核的措施
要科学地优化、完善企业内部考核体系，需要对企业的实际情况进行仔细地分析研究，探索出一套真正符合企业实际又高效可行的考核体系。在考核体系建立过程中，应该高度重视，强化组织保障；从战略角度出发，充分体现出目标导向，设计合理的绩效考核指标体系；建立并逐步完善对业务职能部门的考核系统；在反馈与沟通环节，形成正面的引导；科学应用考核结果。
4.1 组织保障，从上到下高度重视
公司应建立强有力的组织保障体系，成立一把手任组长的绩效考核领导小组，由分管副总经理和职能部门组成的考核机构负责对各单位、部门绩效完成情况进行日常检查、季度考核、年终总评。公司领导、考核办和纪检部门要组成的监督机构负责对各考核单位考核工作的及时性、公正性以及数据分析的合理性进行监督，形成自上而下高度重视的闭环管理流程。
4.2 设计合理的绩效考核指标体系
从公司实际出发，统筹兼顾，建立系统的、统一的绩效考核体系。在确定关键绩效考核指标时，要坚持目标导向，充分体现出公司的战略目标，并尽可能细化为多个可量化指标，然后再将企业关键绩效指标分解到公司各部门，最后具体到岗位。在设计关键绩效指标的同时，辅以其它指标进行考评。如企业已制定三年扭亏为赢战略，在制定年度绩效考核指标时，应充分考虑三年战略目标，将目标进行分解、细化：本年度减亏额度、主营业务收入及其他增收项目指标、成本及费用控制各项指标。根据年度关键绩效指标，分解到各单位、部门，形成各分项小指标，并辅以生产、安全、服务、效能建设等辅助指标。同时，在确定绩效考核指标时要有合理的权重设计和考核周期，由此构成整个公司的绩效指标体系。
4.3 建立并逐步完善对业务职能部门的考核系统
各职能部门的工作亦应为全面目标服务，在对职能部门进行考核时，可从机关部门的职能出发，建立部室考核模块，着重从业绩指标和素质指标两方面进行考核。其中，业绩指标可重点考核与部门职能相关的业绩、重点工作完成情况、部门费用控制以及从岗位说明书中提炼出的关键绩效指标等四个方面进行考核；素质指标可着重考核执行能力、大局意识、管控能力、创新提升、协作意识、服务意识等六个方面进行考核评价。通过有效对部门及员工的绩效评价，彻底解决部门“大锅饭”问题。
4.4 注重绩效的反馈与沟通，形成绩效反馈的正面引导，起到应有的激励作用
不管过去的绩效结果是好是坏，考核部门一定要形成正面引导，以激励为主，对优秀的员工要鼓励宣传，对存在问题的员工，通过经验交流，帮助其找清努力方向，使其把积极向上的态度带到工作中去。在反馈过程中要注意方式、方法，不要弄巧成拙。
4.5 科学应用考核结果
绩效考核的结果可以应用在众多方面，不仅要体现在年终奖金的分配上，还应该与岗位的晋升与变动、员工的选拔与培训结合起来、与员工最关心的切身利益结合起来，充分体现出公平、公正。这样才能促使员工对绩效考核的重视，使其自觉自愿地遵循考核规则，充分发挥出绩效管理的效益。
总之，企业实施绩效考核并不可能一步到位，总会随着企业的发展和业务的变化，对绩效考核体系的内容进行不断地完善与调整，各企业在实现操作中要选择适合自身特点的、突出与企业发展战略相适应的关键绩效指标，使其既适应当前企业发展需要，又符合公司战略发展规划，通过科学合理的绩效考核机制，激活员工工作热情，提高员工的工作效率，提升公司核心竞争力，为实现企业战略目标、促进企业健康可持续发展保驾护航。
参 考 文 献
[1] 百度百科.
[2] HR管理专栏《企业绩效考核管理方略（二）》，2013.3.
