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随着改革开放的进一步深化，为了更好适应中国特色社会主义市场经济的发展，企业正不断改革创新管理制度。国有企业作为社会经济发展的中间力量，是国民经济的命脉，是国家宏观调控的重要载体。“绩效考核“这一概念是随着现代企业管理制度发展而诞生的，它极大地提升了企业的生产工作效率，是目前大多数国有企业自我管理提升的重要手段之一。但在实施过程中，许多国有企业都面临实施难、过程不规范、见效慢等诸多问题。通过对大连石化绩效考核的分析，指出其绩效考核面临的问题，并提出对策，对国有企业实施绩效改革具有借鉴意义。国有企业绩效考核大连石化
一、大连石化公司背景简介
大连石化全称为中国石油天然气股份有限公司，是国企中国石化的下属公司之一，是国有企业的龙头，也有较为深厚的国企资历。中国石油大连石化公司主要从事能源加工、货物进出口运输和工程技术服务。大连石化2012年全年加工原油量首次突破千亿元大关，成为大连市首个超千亿工业企业，连续四年位列辽宁省纳税榜首。该公司现有员工6900多人，部处级直属单位24个，装卸码头6座，生产装置55套，在绩效考核工作上存在指标繁杂、层级交错、工作差异化大等特点。
随着大连石化国际市场的扩张和竞争激烈的加剧，原有的单一考核体系已经无法满足现代化国企的需要，这直接影响到了企业员工的工作效率和工作质量。在内外共环境因素的共同影响下，大连石化对原有绩效考核进行了改革，建立起规范合理的即时考核体系。国有企业实施激励约束机制，能把工作量和工作成果真正与工资奖金挂钩，提高企业管理者的考评意识，也规范了企业考评条例标准，有利于国有企业明确发展方向，以保证战略与目标的实现。
二、大连石化公司绩效考核中面临的问题
1.考核标准制定缺乏科学性，目标性差
国有企业在绩效考核中普遍存在标准不科学、不规范的问题，很多国有企业看似制定了绩效考核规范，列出了相关指标，但仅表现为形式，可行性差，没能真正起到考评的作用和效果。国企实施绩效考核的目的，一方面是提高员工积极性，节省成本；另一方面是优化企业组织管理结构，真正做到人尽其用，改善人力资源结构。而大连石化的绩效考评并未真正与人力资源管理相结合，本身绩效考核标准缺乏科学性，加上国企管理层的考核随意性，绩效考核这一现代管理概念并未在大连石化起到它的真正作用。
2.考核内容较为单一，缺乏灵活性和创新性
一部分国有企业把绩效考核简单等同于完成业务量考评，简化了内容和形式，而事实上，绩效考核还包括工作态度、学习创新能力、亲和力和人际沟通交往能力等。除了考核指标单一，考核方法也存在单一现象。目前，我国现有国企的绩效考核内容大多相互借鉴，相似程度高，并不能针对每个企业自身的员工、部门、组织情况切身制定。大连石化单一的考核内容和方法导致部门间考核内容与结果相差不大，针对性不强，管理者重视定性而较少的关注定量，关注静态结果而不能对动态绩效持续考评，无法灵活的体现出企业的绩效考评结果，未能实现绩效考核的激励作用。
3.管理者及员工对绩效考核存在认识上的误区，加大阶层矛盾
绩效考核原本是为了考核员工的工作效率及成果的，激发员工的潜力，又能指出工作上的不足。但在国企的绩效考核实施中，往往面临诸多障碍，一些管理者缺乏对绩效考核的深入认识，至于怎么打分、怎样推广应用，都存在一系列问题。此外，员工对绩效考核也存在认识偏差，在国企中存在一些守旧派，他们对科学方法和新生事物总存在一些抵触情绪，认为绩效考核就是管理层给他们加压的手段，可能使部分员工产生逆反情绪，激化了管理者和员工间的矛盾，不利于企业的管理和和谐发展。
三、大连石化改进绩效考核的措施
1.建立科学完善的绩效考核标准和体系
科学完善的绩效考核体系应能客观准确的反映出员工的工作能力，突出员工的优点，并鼓励员工主动改善自己的不足，以达到提高员工效率、节约成本的目的。大连石化作为中国石化的下属公司，多年来较多的关注公司规模和经营业绩，致使部门间绩效考核方法和标准较为混乱，建立统一的核算标准是当务之急。公司可以成立专门的绩效考核中心，形成一套科学独特的考评体系，对各项标准、加分减分规则都给出明确的标示，以消除不同部门考核的差异。
2.探索创新适合本企业的绩效考评方法
随着现代企业管理观念的提出和发展，产生了许多绩效考评方法，实践证明，由于各企业所处的内外部环境不同，没有哪种绩效考评方法能适用于所有的企业，所以考评的方法就应展开进一步的探索和创新。
（1）平衡计分卡法。此方法有效克服了单一指标所带来的数据失真缺陷问题，管理者可从财务、客户、内部流程和学习成长四个方面进行绩效考核，通过分析它们的关联性，来激励员工努力工作，提高员工的责任感和参与意识。
（2）经济增加值法（EVA 法）。传统的财务考核指标以净利润为主，经济增加值法把资本成本这一数据引入其中，较为科学的反映了公司盈利能力和业绩，真正实现了股东权益的最大化。
（3） 关键绩效指标法（KPI 法）。二八法则在企业管理中的普遍应用，要求组织在分析的现有工作方法和业务流程的基础上，设立关键绩效考评指标，采取有效的量化措施，对重点经营活动进行衡量以达到企业预期目标。
3.重视绩效考核结果反馈，建立申诉制度
国有企业应当根据自身条件，成立绩效考核中心，每个月对每个部门的考核结果进行分析，与各部门负责人面谈并提出建议对策。反馈目的并不是管理者为了给员工加压，而是使被考核者认识到自己工作上的不足并加以改正。此外，一些国企由于公司规模庞大、员工数量多，尚未形成适合本企业经营目标的绩效考核制度，在实施绩效考核时难免会出现指标制定不合理、评分不恰当等问题，引起员工的不满情绪。建立申诉体制，有效的保障了员工的利益，使考核结果较好反应员工的真实情况，真正发挥绩效考评的效果，帮助企业实现最终目标。参考文献：
[1]赵君，廖建桥，文鹏.绩效考核目的的维度与影响效果[J].中南财经政法大学学报，2013（1）：144-151.
[2]祖明鑫.企业绩效考核存在的问题及解决措施[J]. 科学之友，2011（13）：127-128. 出处：商情 作者：李铮
