117.40.83.118,太湖逼近警戒水位,旋风管家 第一季
文/ 李朋波
李朋波：北京第二外国语学院酒店管理学院讲师、中国人民大学企业管理专业博士。目前的研究内容主要为服务企业的人力资源开发与管理、领导力与组织行为、创新与创业等方面。
但凡接受过管理学教育或者从事过哪怕是最简单的管理工作的人，都对成本有着天然的敏感。
管理经济学的成本理论告诉我们，企业投入生产要素的价格( 即成本) 决定着产出，并间接决定着企业在市场活动能够获得的利润，这几乎成了管理者们进行资源配置和经营决策的一条“金科定律”。从经营的基本逻辑来看，对成本的控制无疑是至关重要的，更低的成本意味着同种产品在相同售价时有更高的利润，或者是在相同产品效用水平下有更低的价格和更多的销售量。
在企业的生产成本中，劳动力或者人力是最重要的组成之一。对属于劳动密集型的饭店企业而言，人力成本过高一直是一个突出的问题。尤其是，随着当前我国人口红利消退速度不断加快，人口老龄化问题不断凸显，当前经济下行压力、政府严禁“三公”消费等诸多外部环境因素使饭店业经营管理成本持续上涨，“降低人力成本”俨然已经成为饭店企业转型升级的一个基本命题，饭店企业管理者在各种公开场合谈降低人力成本越来越“流行”，越来越“时尚”，人力成本甚至成为了很多管理者们解释经营困境的“挡箭牌”。
问题引起热议和重视总归是好的现象，但遗憾的是，我们看到很多饭店企业在人力成本管控的认知、逻辑和路径层面还存在一些偏差，以至于阻碍了饭店企业人力资源管理的可持续发展。
一、认知偏差：将人力更多地视为成本，而非资本
管理经济学的知识还告诉我们，劳动力属于生产活动的短期和可变成本，这种归类的影响可谓深远，具体体现就是：我们的管理者将过多的眼光落到了人力作为成本的一面，却对人力作为资本的一面关注不够。
造成以上情况的原因大致可以从以下四个方面来解释。第一，与很多其他行业相比，人力在饭店企业总的成本构成中占的比例较高。根据不完全的行业数据推算，人工成本平均约占饭店企业总成本的近三成（在不同细分市场比例不同，整体看人工成本率与饭店档次呈正比），比制造业企业和很多知识型企业的比例都要高，这使得饭店企业的人力成本看起来异常显眼。第二，除企业为员工支付的可见薪酬之外，人力的隐性成本也要高很多。第三，人力所创造的价值无法具体地计算和体现出来，这容易让管理者们忽视人力本身的价值。由于人力资本具有能动性和动态性，在人力资源管理研究和实践领域，如何科学准确地度量人力的价值一直是一个难题。因此，在实践中企业很难将人力纳入到财务账户中去，并计算出它产生的价值。第四，与其他行业相比，饭店企业的平均离职率一直高居不下( 约50%)，员工群体的高流动性也使得企业管理者倾向于将人力视为成本。
以上几个客观原因及其长期影响所带来的结果就是，尽管企业管理者们一直宣扬“人力资源”“人力资本”的重要性，但很显然我们还没有真正认识到也无法很好地去体现“资源”和“资本”的本质——人力作为一种资源是可以创造价值的，人力作为一种资本是可以不断增值从而创造更多价值的。对于直接依靠员工服务创造顾客价值的饭店企业而言，员工是企业服务质量和竞争优势的最终来源。尤其是在当前互联网时代背景下，顾客拥有强大的消费决策能力和充分的消费选择权，因而他们在市场中处在主导地位，饭店企业必须想方设法迅速满足他们愈发个性化和多样化的需求。在这种情况下，饭店企业需要充分重视员工群体在顾客价值创造中的主体地位，充分激发他们的积极性和主动性，从而为顾客带来更多更好的服务体验，进而提升企业的竞争力。变革对于任何企业及其管理者都是一件难事，由于客观原因的存在，饭店企业要真正将对人力的认识从成本转移到资本更是不易，但不管怎样，最终环境会倒逼我们做出变革。总而言之，饭店企业及其管理者必须更多地关注人力作为资本的一面，进而在人力成本控制和人力资本效能发挥之间找到平衡。
二、逻辑偏差：将降低人力成本作为手段，而非结果
哈佛商学院教授迈克尔·波特教授提出的“三大竞争战略”在国内企业界备受推崇，也被很多饭店企业奉为制胜的“理论法宝”，尤其是低成本战略更是被广泛运用，是早些年饭店行业辉煌的重要原因之一（当然，对我国很多行业都是如此）。习惯于这种战略逻辑的企业往往把成本管控作为保证和实现更高利润的关键手段，即用更低的成本获取更高的利润。但事实上这种逻辑本身就存在“本末倒置”的错误，较低的生产成本不是管控的手段，而应是管控的结果。
这种“本末倒置”的错误逻辑在本土饭店企业中体现得非常明显。可以看到，很多企业解决问题的逻辑非常直接和简单，为了降低人力成本就直接去降低员工薪酬或者裁员，这种方式虽然见效最快，短期之内会使企业的利润表看起来好一些，但更多的结果则是，由于薪酬被降低，员工的工作积极性受挫，在服务顾客的过程中表现得消极或懈怠；或者由于过少的员工配置，使得服务质量难以保证甚至不断降低。这些做法导致的最终后果则是，顾客的服务体验和忠诚度不断降低并迅速选择其他饭店入住，如此一来，企业的损失势必会更大、更持久。
如果把管理的逻辑倒置过来，将人力资本降低视为管理的结果，情况就会发生根本转变。其一，无论企业遵循怎样的低成本战略逻辑，不降低顾客价值( 注意，这才是饭店企业有效的产出) 都是一个基本前提，在这个前提下再来思考如何降低人力成本才有意义。其二，经济学原理告诉我们，技术、知识等其他要素对包括人力在内的其他成本具有替代作用，也就是说我们可以通过其他手段来降低企业对人力的依赖程度，从而自然而然地降低人力成本。
从实践层面来看，国内已经有不少饭店企业在转变管理逻辑的基础上，通过运用新技术、优化服务流程、提升管理效率等方式实现了人力成本降低的“结果”，例如：运用移动互联网技术，使得预定、入住和结账能够通过移动终端快速完成；通过顾客数据收集与分析，为他们提供更有针对性的服务，从而减少不必要的服务甚至实现顾客的“自主服务”；通过优化服务流程，减少冗余服务人员等等。类似的创新在保证或提升用户体验的基础上降低了人员配比，从而降低了企业的人力成本，这才是人力成本管控的正确逻辑。
三、路径偏差：将成本压力转嫁给员工，而非其他
当饭店企业发现自己的经营成本过高时，自然就会去寻找能够降低成本的方法，很显然物业等固定资产很难轻易降低成本，而最容易见效的方式就是降低劳动力这种短期和可变成本，那就是对员工群体“下刀子”，方法无非就是降薪、裁员，或者采用流行的看似合理的“减员增效增薪”办法，似乎降低经营成本就等同于降低人力成本。[http://www.001lunwen.com/help/48915.html 提供论文代写和代写论文服务]
从管理的角度来看，造成以上情况的原因大致有三点：第一，我们本土饭店企业的低成本来源过于单一，当情况变得复杂、低成本优势难以维持时，除人力成本之外，其他成本已经成为“拧干的毛巾”，降低起来相对比较困难；第二，长期以来，良好的外部市场环境带来的既得优势使得很多饭店企业变得“不思进取”，企业不太愿意投入更多精力进行产品升级和管理创新，既得优势反而成了变革的包袱和阻力；第三，对于“减员增效增薪”的办法，很多饭店企业想当然地认为员工“不会算账”，实际上员工们很明白尽管多得到了一些薪酬，但实际上是“三个人干五个人的活儿”，其本质还是在减少单位工作量的薪酬。
事实上，饭店企业管理者需要重新去研读波特的低成本战略，即“总成本领先战略”，这包含了低成本来源多元化的问题。在最为著名的西南航空公司低成本战略案例中，我们需要注意的是，西南航空公司所奉行的是在总成本领先战略，而非人力成本领先战略。西南航空的低成本主要来自于运营的时间效率，就是尽可能提高设备使用率并尽可能节约乘客的时间，其次还来自于诸多细节，如航线只设置国内短线、反复使用塑料的登机牌及不提供用餐服务等。而西南航空则将员工视为公司最宝贵的资源，“赚钱，给每位员工提供稳定的工作”成为企业的目标之一，无论民航市场竞争如何激烈，西南航空也绝不会通过削减员工薪资来降低运营成本。类似的，丰田企业的总成本领先则来自于对生产过程的不断创新和卓越的质量控制，基于这种全面管理，丰田可以从产品生产的任何一个环节降低成本，同样的，丰田员工的收入也是不低的，良好的收入使得员工能够全身心地投入到对产品和生产过程的创新中去。
以上分析和对比告诉我们，低成本可以也应该产生于企业运营的各个环节，本土饭店企业应该培育更多、更全面的低成本来源，而不是盯着人力成本不放；相反，由于员工群体具有非凡的“群众的力量”，提高人力资源效能反而是降低其他环节成本的关键所在。
本文归纳并分析了本土饭店企业人力成本管控的认知、逻辑和路径偏差，笔者的分析或许存在“杞人忧天”之嫌。因为总的来看，随着对人力成本管理的呼唤和互联网时代的到来，很多本土饭店企业已经主动或被动地认识到并纠正了这些偏差，进而很好地应对了当前外部环境的种种挑战。但同时也应该看到，在本土饭店行业中，还是有不少企业在传统人力成本管控的思维上渐行渐远，现在是到了该做出转变的时候了。
总体来讲，在互联网时代和当前外部经济形势下，本土饭店企业的人力成本管控需要回归以下三个基本面：第一，回归对人力正确认知的基本面，即人力是企业所拥有的重要资源或资本而不仅仅是成本，企业要在成本与资本之间实现平衡；第二，回归对降低人力成本正确逻辑的基本面，即人力成本的降低是新技术运用、服务流程优化、管理效率提升等的结果，而非管控的手段，更不能简单地“为降成本而降成本”；第三，回归降低成本正确路径的基本面，即培育企业更加全面的低成本来源，注重通过提升人力资源效率来降低其他环节的成本。
