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摘要：企业组织的人岗匹配问题是人力资源合理配置的一个重要方面，也是人力资源管理的一个核心问题。人岗匹配的水平直接影响企业其他资源的正当运用，还有工作满意度与工作绩效等行为结果。本文主要从A公司对于人岗匹配的理论研究与实践探索入手，着重分析了人岗匹配的影响因素、实施原则、策略形式与构建步骤，从而提出相关的研究对策；并在此基础上总结了公司对于“五位一体”下的人岗匹配的实践探索方法与经验。
关键词：五位一体 人岗匹配 P- J理论
中图分类号：F426 文献标识码：A
为贯彻落实A公司人力资源管理部署，建立以职责、流程、制度、标准及考核为主导的“五位一体”协同体制，全面提高“扁平化、专业化、集约化”管理，促进“三集五大”体系有效落地和高效运行，推动公司人岗匹配管理持续优化，公司在企业组织人岗匹配理论研究的基础上，进一步制定了“五位一体”机制建设规划并付诸实施。
一、公司对于人岗匹配的理论研究与思考
随着A公司系统“三集五大”体系建设的不断深化，公司各企业的管理重心由 “平稳运转”向“协同高效”转化，这就要求岗位职责明晰、任职资格体系完善，组织、流程、岗位、人员高度匹配，才能保障公司战略的有效落实。
（一）对人岗匹配P- J理论的解读与思考
人岗匹配（Person-Job）其实说的就是人与岗位之间相互对应及匹配的关系，它是一种双向的匹配，它规定了要将人与岗位全方面地结合到一起，为的就是要实现期望的人力资源配置状态；此匹配关系其实就是根据“岗得其人”与“人适其岗”的章程，依据不一样的个体素质把不一样的个体分别安置在与自己相符的位置上，进而实现“人尽其才、物尽其用”。
对于人岗匹配的管理来说，最重要的就是让人和岗位的匹配能够达到最理想的效果。也就是说，人在某个岗位上可以体现出自己的价值；除此之外，这个岗位可以给人带来很大的职业满足感，进而得到自己与组织的最好成绩。
（二）人岗匹配的影响因素分析
影响人和岗的匹配水平的因素主要有两点，即组织与员工个体。
1.组织因素对人岗匹配的影响
组织气氛是指组织内部的普通人际环境，同时它也是由多个因素组成的，如工作方式与制度及文化传统等，而且对于个人的岗位安排、工作的满意度及工作的业绩等都有着很大的感染。
组织行为模式是指在同一个组织中，乃至在同一个组织不一样的部门中，因为管理者的原理、经验、工作要求及喜好等不一样，行为模式也会有极大的差异，这样的情况对人岗匹配会造成很大的影响。
岗位分析就是对企业各种职位的本质、使命、责任、劳动条件与环境及员工承担本岗位任务应该拥有的资格等条件实行解析及探究。
2.个体因素对人岗匹配的影响
从个体的立场入手，影响人岗匹配的因素有很多，主要包含了性格、气质、素质、工作年限、经历及经验等。
性格：每个拥有特别个性的人，都会对与其相对职业中的工作与学习产生浓厚的兴趣。
气质：气质不同的人对于同一岗位的适应能力是不同的。
员工素质：每个员工的个人素质都是截然不同的，一定要选用与岗位素质相符的人来胜任这个岗位，如此一来，人岗匹配才会变成可能。
工作年限：个人在岗位工作的时间越长，通过对员工的岗位培训、实践操作等，其价值观念与企业文化就会渐渐变得相同，人岗匹配的水平也会慢慢地提升。
经历与经验：一个拥有一些特定的经历与经验丰富的员工，往往能够比较快速地适应职位要求而进入工作角色。
（三）人岗匹配的实施原则
1.系统性原则
在优化人岗匹配体系的时候，一定要有整体的观点，由体系在整体、目标与关联等方面的立场入手，把组织的总目标当作核心进行设计、优化。
2.科学性原则
在设计人岗匹配的改进方案的时候，最先要了解人岗匹配的章程，在遵守科学章程的基础上，提出适合其进步的有关政策。
3.互补性原则
组织里面的个体各有各的长处和优点，唯有经过内部的调整，扬长避短才可以提高整体的优势，发扬组织的协作精神，达成组织目标的最大化。
4.动态性原则
在不断改进岗位配置的同时，还应该全方位地认识个体的能力、素质等因素与改变状况、提高组织的绩效。
5.公平竞争原则
管理者必须要应用这一原则，给竞争者同样的规定与出发点，采用公正的态度，公正、公平地进行录用、考核与奖罚，让人力资源体现出自身的最大价值。
6.整体匹配度最高原则
在企业的人岗匹配历程当中，应该坚持整体匹配度最高原则，只有把最好的资源配置到最重要的位置上，才能产生整体最大的效用。
二、公司“五位一体”下人岗匹配的实践探索
（一）建设目标
以固化“三集五大”体系建设成果为契机，创建全面覆盖、横向结合、纵向贯通、端到端以及标准化的业务流程系统，创建和流程动态匹配的岗位职责系统，建立与流程、岗位相配套的、统一协调的制度、标准体系，规范和完善绩效指标体系，搭建资源共享、信息交互的“五位一体”信息化平台推动公司管理效率持续提升。
（二）组织管理与机制
成立“五位一体”建设领导小组，公司总经理亲任组长，统筹管理“五位一体”的整体规划与有效实施；公司各部门主要负责人为组员，在组长的领导下，全面推进公司“五位一体”下的人岗匹配管理体系建设工作。
（三）建设阶段、内容与实践探索
1.准备阶段
比对梳理业务流程：公司人资部牵头、各部门配合，根据总公司预下发的通用性流程和非通用性流程模板细化制定非通用性流程，并将相关流程修改、调整意见反馈给总公司。
制定公司绩效指标库：公司人资部牵头，根据公司典型岗位绩效指标库，结合企业负责人业绩考核和同业对标指标，形成覆盖全部岗位的绩效指标库。
梳理制度标准体系：公司相关部门牵头，对照公司正式印发的各批通用制度，分专业修订完善，形成新的制度目录和制度标准体系。
2.全面实施阶段
搭建信息平台：以公司要求的成熟管理软件为基础，搭建起支撑机制建设的软硬件信息平台。
完善流程体系：人资部将公司最终正式印发的通用性流程和非通用性流程模板，形成适合本专业使用的一套流程体系，确认的各专业流程全部转化到系统平台中，最终形成覆盖公司全业务的流程体系。
完善制度标准体系：公司相关部门牵头，组织各部门、各单位将制度标准逐条拆分，再由项目组统一导入系统平台中，形成制度标准模型库。
建立岗位职责、制度标准、绩效指标和流程的人岗匹配关系：将拆分的制度标准条款和分解的绩效指标分别匹配至相应的流程环节中，形成各要素相互关联的“五位一体”的人岗匹配模型。
形成覆盖各层级的人岗匹配专业手册：确认“五位一体”各要素匹配无误后，进一步总结“五位一体”下的人岗匹配建设经验和方法，并充实公司顶层设计成果库。
（四）人岗匹配实践探索的保障措施
1.建立工作机制，推进项目开展
为确保各项工作协同推进，公司和所属各单位建立起了定期沟通和工作推进机制，如周例会、月度例会、领导小组专题会等。
2.完成项目立项，组建项目团队
与公司人资部和相关专业部门沟通，采用信息化项目或专项经费申请等方式，完成项目立项，落实项目资金来源；确定项目咨询厂家，签订项目合同，组建公司“五位一体”人岗匹配机制建设项目团队。
3.落实软硬件环境，开展先期导入培训
落实“五位一体”集中办公场地和所需软硬件，组织项目团队对公司相关专业人员先期开展“五位一体”人岗匹配机制建设的基础知识、建设方法等方面的导入培训，为后续体系化推进提供技术支持与保障。
三、结束语
在A公司系统“五位一体”协同机制建设不断深化变革的大背景下，如何做好公司人岗匹配的管理，从而实现流程、职责、制度标准和绩效指标等体系的有效融合，进一步推动公司各部门岗位效率、管理效益持续提升，对于公司而言具有十分重要的历史与现实意义，值得我们持续深入地加以探讨与研究。
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