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A集团公司成立于1996年，是A国家级开发区管委会出资设立的国有独资企业，既是承担A开发区基础设施建设的唯一企业，又是A开发区目前唯一的投融资平台。公司成立以来，依托国家级开发区的优势，整合各种资源，深度参与全区经济社会建设发展，为园区企业提供燃气供应、供水、污水处理、股权融资、投资担保、小额贷款、金融服务等多方面的服务，分享股权、利息、服务收费等多方面的资金回报，实现多赢互利，共享园区经济快速发展的成果。截至2015年底，公司总资产297.95亿元，净资产148.86亿元。目前，集团公司拥有下属19个子公司，其中全资公司9家，控股和参股公司10家。
2014年，A集团公司正式实行“政企分开”，跨越了集团公司与管委会“两块牌子，一套人马”的历史阶段，初步成了由经营班子“独立运作”的市场主体。2015年公司完成了公司治理结构的架设，董事会（7人、含2名外部董事）、监事会（3人）、经营班子成员（3人）全部明确并到位。选举产生集团首届党委、纪委班子，实现党的领导与法人治理的有机统一。目前，集团总部设综合管理部、财务融资部、战略发展部、投资管理部、工程技术部、审计合约部等6个部门。
A集团业务范围涉及面广，资金盘子大，下属公司众多，部分子公司下面还有子公司。笔者认为集团总部要减少甚至杜绝对具体业务的承担，将具体业务分派到业务对口的下属公司。集团作为下属公司的管理主体，必须加强对下属公司的管控，集团总部掌好舵，下属公司开好船。集团总部应该把主要精力放在战略规划与引导、整合资源、股权投资和投后管理上面来。目前A集团公司和国内多数央企集团总公司所处的阶段类似，公司管理处在前期探索阶段，要从“行政型管控”向“市场型管控”；从“各自为阵”、“诸侯割据”向“协同发展”；从“盲目多元”向“相对多元”；从“战略迷失”向“战略清晰”进行转变，需要从根本上建立科学合理有效的法人治理结构，明确集团总部定位，优化部门及其职能职责设置，从而实现决策民主化、科学化，管控全面化、层次化、合理化。笔者认为集团公司总部职能主要从以下四个方面落实：权力管控、考核与监督、资源整合、战略规划与引导。
一、权利管控
所谓权利管控就是要明确集团公司管控的目标，实现的手段和途径，并严格执行，以达到对下属公司的管理和控制，最终实现下属公司对集团整体做出贡献的目的。
（一）守住重大决策控制权
一个公司的重大事项决策对于公司发展起着至关重要的作用，甚至决定着公司的生死存亡。那么下属公司的重大决策权必须牢牢的掌握在集团公司总部，而不能一味的放权，失去集团对下属公司的控制。如何实现对下属公司的重大事项的控制？可以根据下属公司的股权性质区别对待：一是没有设置董事会的全资公司的重大决策全部由该公司经营班子研究形成方案后上报集团总部进行敲定，集团总部代为行使“董事会”权力；二是设置了董事会的控股公司，严格把关公司章程中对董事会、监事会、高级管理人员、财务人员的配备职数，取得对下属公司决策的控制权，集团总部通过派出至下属公司中的董事、监事、高级管理人员、财务人员，在相应岗位上发挥决策功能，间接地把总部的决策落实到子公司里去，达到控制子公司重大决策的目的。
（二）控制重要人事管理权
一方面公司运营主要靠人，个人的工作状态影响着整体的工作氛围，人的主动作为推动公司的经营运转，从而决定着公司运营的效率和效果；另一方面职数配备的多少决定着人力成本和人均创收能力，因此对于重要人事管理事项必须掌握在集团总部层面。此处提到人事是指广义的人事，不但包括人员的招聘与配置、还包括人力资源整体规划、培训和开发、薪酬福利管理、绩效管理等多个模块。总部特别要掌控的是人力资源规划和招聘计划、组织构架及职位设置、重要人事任免、统一的薪酬福利和考核激励体系等方面。
（三）掌握财务控制权
公司的财务是一个公司的命脉，财务状况直接反映了公司的经营情况，对于财务的控制直接影响到集团对于下属公司的控制能力，因此必须下大力气从根本上抓好对财务的控制权。掌握控制权就要从集团公司整体考量，倘若下属公司财务制度缺乏一致性和可比性，便会造成集团公司对下属公司的管理、调度和考核等工作中不能迅速有效的得出可靠的结论，想要做到统筹协调、整体把控必须建立健全全司上下统一有效的财务管理体系。
建立健全集团公司统一的财务管理制度。控制财务本质上还是从制度上着手，财务管理水平的高低直接影响到集团的发展和壮大，因此，实现财务核算、财务报告、岗位操作等标准化是规范下属公司的经济行为，防范风险的必经之路。
施行下属公司财务负责人委派制，加强财务管理人员培训。以便提高会计信息质量，提高会计监督效果，有利于加强财务管理基础工作，有效落实集团公司财务制度，增进会计信息交流，提高会计核算水平。
建立集团财务管理统一信息化平台。提高财务信息的快速性和准确性，保障集团财务管理的及时性、完整性和有效性，以便各级管理者及时掌握各公司的财务信息，实现统筹管理和调度。
实施财务预算审批和重大事项报告制。下属公司结合行业特点和公司自身实际情况，年初制定严格的财务预算报集团总部审批，并在日常工作中及时、准确、真实地向集团总部报告公司经营活动、财务状况和重大事项。
适时启动集团资金池管理业务。随着集团公司对外投资的增多，各下属公司业务的不断做大，下属企业之间的交易和资金支付频率和金额也将增大，账户的分散管理容易造成集团资金沉淀现象严重。为了更好地发挥集团资金整体规模优势，提高资金使用效率，应对下属公司临时资金使用需要，启动资金池管理，进行“内部化”结算将是最优选择。2016年6月止A集团公司已经完成了财务软件招标，以统一财务软件为契机，开启统一财务制度、规范财务人员管理等系列动作、最终实现总部财务管控的进程。
权限控制就是要根据集团公司管控的目标，针对但不局限于以上三个方面，划清集团总部和下属公司的权力边界，明确集团总部的管理幅度，处理好集权和分权的关系，设置合理的管控结构，形成系统的管控体系。既不能让集团总部管控的手伸得过长，以致下属公司没有自主权；也不能形成下属公司权力过大，各自为政，放任自流的局面。所以这个权力放多少，怎么放，集团总部必须有清晰的管控目标，掌握管控尺度，既调动下属公司的积极性，又有效控制下属公司的重大事项和重大方面，这就充分考验总部的管控水平和艺术。
二、考核与监督
集团总部在对下属公司实现合理授权的基础上，抓好上述重大事项管控权的同时，要做的就是对下属公司的考核与监督工作，对下属公司的生产经营和业务方向下达指令性计划，并对其执行和完成总部目标进行有效的监督和考核。
（一）绩效考核
要下属公司落实和完成集团总部的整体战略部署和指令性目标任务，必须把绩效考核作为抓手，实现对子公司完成和落实情况的评价，评定下属公司“班子”的绩效。考核指标体系的设置：结合A集团公司国有平台的本质，对下属公司的考核要分类进行：一是对照下属公司业务属性，可以分为功能类、公益类和竞争类三大类，针对不同的类别特点设置相适应的指标体系。二是对照下属公司所属的公司所处的经营阶段，可以分为初创期、成长期、成熟期。针对不同的阶段，对应不同任务指标倾向性。考核结果的运用：考核结果一方面反应被考核公司的运行情况，另一方面也反映了“班子”对于公司运行的管理能力，不但可以对下属公司进行评价和认可，也可以与公司全体员工绩效考核挂钩，同时可以作为“班子成员”的绩效考核和任免依据。
（二）审计监督
权力管控是事前管控，绩效考核是事后认定，而审计监督可以贯穿公司运营全过程。审计监督包括外部审计和内部审计。笔者认为内部审计更能有效地、有针对性地、及时发现公司在经营管控、流程设计上的缺陷，揭示经营风险和财务风险，检查财税法规和财务制度执行情况，印证会计信息及报表的真实可靠度，再结合外部审计的力量，从而给集团总部一个对下属公司真实的、全面的、及时的评价和风险揭示。
（三）纪律监督
A集团公司作为国有独资的平台公司，承接了出资方的重大政策性业务，使用大量财政性资金，必然在党风廉政建设方面要严于普通竞争性国有企业，严格接受党的领导和纪委的监督，在落实中央八项规定，践行党内法规纪律方面没有口子可开。所以在对于下属公司特别是全资公司的管理上面，也必须要抓好党风廉政建设和纪律监督检查。
三、资源整合
集团总部和下属公司分别掌握着不同的优势资源，全面整合、统筹协调各项资源，可以最大限度地发挥各项资源的作用，为集团整体带来意想不到的效果。
（一）内部资源
人力资源。A集团公司下属公司涉及的行业较多，掌握了众多行业的人才储备，对于总部及各公司的人员使用上，可以建立灵活有效的调配使用机制，整合人力资源，创造最大的使用效力。
资金资源。下属公司所属的阶段不同、行业不同，他们对资金的需求和自身融资的能力也有差别，集团总部就是要发挥优势，在管控下属公司融资行为的同时，做到统筹管理使用下属公司资金。上述提到过资金池的概念，既让资金闲置的公司资金有收益，又让需要临时拆借的公司有来源，同时使起步初期融资难的公司有后盾，这就是资金资源整合的意义所在。
信息资源。在现代化信息社会，信息对于一个企业发展有着至关重要的作用，举个浅显的例子：A集团公司下属有担保公司、金融服务中心、小贷公司这类风险较大的几家公司，对于这类公司一个重要的信息可能就可以避免一笔重大的损失。在集团层面将下属公司掌握的信息共享，帮助企业规避风险，相信作用不言而喻。同样对于投资信息、行业信息等等方面，信息共享和整合使用同样可以带来巨大的好处和效益。
（二）外部资源
外部资源设计的公共关系方既多又复杂，只有艺术地处理好各方的关系，才能有效促进公司的发展。对于一个地方政府的平台公司，兼具服务地方发展的职能，集团总部人员三分之二来自地方政府人员分流，在众多公共关系的处理上占有一定优势，必须把这种优势发挥得淋漓尽致，并同下属公司分享这种优势。俗话说“水可以载舟，亦可以覆舟”，笔者认为有效整合和处理以下关系至关重要：政府关系、媒体关系、银行关系、合作伙伴关系、股东关系、重要客户关系、特别是与所在地方管辖企业的关系。
（三）业务指导和职能服务
在下属公司创建之初和经营过程中，因为缺乏经验等多方面因素，难免遇到这样那样的困难。而集团公司作为一个具有一定运营经验和掌握核心资源的上级公司，应该义不容辞地肩负起指导老师的角色，做好业务指导和培训，提供政策动态、内部管理、薪酬福利设置、绩效考核、技术服务、规范标准等方方面面的职能服务。
四、战略引导
一是明确战略目标定位。二是做好品牌建设和宣传工作，开展企业文化推广。三是战略引导执行，实现集团战略部署。可以说A集团公司还在政企分开之后的前期磨合阶段，对于战略方面的思考还没有形成清晰的思路，但对于一个资产规模近300亿，有19家子公司的企业集团，战略方面的考量是不可或缺的。例如同是金融行业的几家公司，集团总部就要给每个公司明确准确的功能定位，引导下属公司开拓各自的业务板块，避免业务交叉和内部竞争等。
笔者认为，A集团总部承载着出资政府的殷切期望，承载着地方管辖企业的扶持希望，承载着地方经济发展的基础保障，承载着下属企业的生死存亡，承载着几百员工及家庭的命运，必须认真思考集团总部的使命和责任，理清集团总部的定位，集中主要精力，做强做大做优做实集团公司。
参考文献：
[1] 集团概况.长沙经济技术开发集团有限公司网站，http：//www.csjkjt.com/
[2] 集团企业总部定位的四大发展趋势.仁达方略管理咨询公司网站，http：//www.ren- manage.com/
[3] 曹文侠.企业集团管控体系建设浅析[J].经济师，2010（12）：270.
[4] 张宝伟，寇小玲，屠东兵.企业集团管控模式研究[J].全国商情（经济理论研究），2008（11）：58- 59 出处：管理观察 作者：刘鑫 李峰
