金华职业技术学院自主招生,感应开关十大品牌,幻纪烟云
1 引言
平台从本质上讲，是一种市场的具化[1]。网络平台作为一种典型的网络组织，其基本过程要素为结点和相互联结所构成的网络关系[2]。过程平台中的结点就是网络组织的利益相关者[3]，也就是平台相关参与主体；相互联结则是指各结点基于平台组织中的势能地位及相互关联所形成的具有契约结构（Contractual Structures）特性网络的过程。而由于各主体在网络组织中的地位及势能差异，使得主体间关系可能呈现结对或二元关系、组织圈、组织间网络等各种关系状态。而随着平台开放程度、范围的增加，各主体间的正式或非正式契约关系结构变得更为复杂和动态。各主体在利益诉求驱动下，通过竞争、互补等协同战略在平台结构框架下获取平台资源，实现协同创业，促进平台繁荣发展。在各主体的关系、协同及互动模式[4]中，居于平台网络组织核心的主体在整个网络创业平台结构中拥有主导势能，是网络创业平台建立、发展的关键。而这种主导势促使该主体能在网络创业平台中取得“领导”地位，使其拥有资源配置、规则界定、利益分配、平台框架设计等强势权力。正是基于平台领导的重要性以及所拥有的权力，在平台创业经济时代，众多企业组织对其趋之若鹜，网络平台领导之战愈演愈烈[5]。在这场“战争”中，有些网络平台领导是每况愈下，而有些网络平台领导则是如日方升。因此，面对如此纷繁复杂的平台现象，只有深度挖掘其内在的组织机理，才能为解开上述谜团、剖析平台现象提供合理的理论内核。
2 文献回顾
平台的概念一开始主要用于技术领域，它是由一个核心组件和一系列其他互补组件构成的。它提供接口用于开发者设计、开发组件，并且拥有与核心组件交流互动的机制与平台。而随着平台创业经济时代的到来，平台的双边市场特征日益明显，纯技术型平台开始向商务型、创业型平台演变，平台概念及内涵也得到发展。平台不仅仅是包含核心组件和互补组件的技术产品平台，更是促成双方甚至是多方主体交易的虚拟或实体空间[6]，是一种更为宽泛、复杂、动态的产业商业平台。
随着平台概念的丰富以及理论研究的深入，美国的加威尔和库苏麦诺（2007）[7]开始关注平台的核心组件，并将其命名为“平台领导”。他们通过研究英特尔、微软和思科等企业组织，首创性地提出了平台领导战略的四个决策准则：一是公司业务范围准则，即业务是由公司内部完成还是交由外围企业完成；二是产品技术准则，即要处理平台领导与平台追随者的技术对接问题；三是与外部补足品商的关系准则，处理与平台其他主体竞合关系问题；四是内部组织准则，即处理平台领导内部工作组的关系问题，从而为平台领导理论后续研究提供基础，平台领导研究领域也因此得到拓展。例如，Evens（2013）[8]提出了线上广告市场领域的平台领导概念。但纵观平台领导的现有理论文献，其研究依然主要集中于技术平台领导领域，研究内容及方法往往是单一的案例描述，缺乏理论归纳与分析。如Perrons（2009）所开展的英特尔平台领导地位维护的研究，Lee（2010）等所开展的Web 2.0平台领导成功要素分析，以及West and Wood（2011）所开展的Symbian 系统公司兴衰原因分析，它们都属于对技术型平台单案例的描述性研究。尽管如此，研究者通过对这些已有的零散理论文献进行检索、分析、整合，初步得到了平台领导的两个基本特性：一是行业导向性，即平台领导致力于所处行业的创新发展为目标；二是显著的网络效应（外部以及内部的直接或间接效应）（Tsai，2013），从而为本研究提供了一定的理论基础。
3 网络平台领导的层级逻辑
网络平台领导从本质上也是一种平台组织，其内在的层级逻辑见下图。下图表明，网络平台领导的内在层级逻辑可划分为三个层面：平台创建层、平台领导层及平台群落层。三个层级之间相互嵌套，层层递进，层层关联。
3.1 平台创建层
平台创建层是平台领导产生的驱动层，其内在运行逻辑是平台创建者基于互联网科技的商业背景，结合自身已有的创业资源，识别市场定位，创建并运营创业团队，筹集创业必备资金，进而实施平台领导创建的行为。这个过程涉及“一个主体、四大要素”。“一个主体”是指网络平台领导的创建主体。该创建主体可以是个体或团队，可以是一个企业，也可以是企业联盟，甚至可以是非正规部门。从创建主体的职业身份分析，既可以是非组织个体或团队，也可以是现有组织内部的部门、个体或团队。后者即为企业或组织内创业。“四大要素”是指互联网、市场定位、创建团队、创建资金。在互联网全覆盖的现实背景下，互联网科技是网络平台领导创建必须借助的科技手段，可以说互联网科技成就了网络平台领导，网络平台领导又发展了互联网科技。市场定位是网络平台领导创建的第二个要素。创建主体必须先识别潜在的市场群体及机会，然后以此为导向塑造科学、合理的市场定位。有了市场机会、定位及互联网科技，还需配备相关人员以推进平台领导创建。创业团队的组建是有效执行市场定位、市场进入、平台领导创建的必要且充分条件。创业资金是实现平台领导创建的必要外部资源。创业资金的来源可以是自然人出资，也可以是法人出资，甚至可以是社会众筹。
3.2 平台领导层
平台领导层是最为关键和重要的层级，其内部又可以划分为三个层级逻辑关系：网络平台领导在创建之后，会为整个网络平台提供核心组件；核心组件会吸引双边市场用户、平台开发用户，形成平台领导内核；基于该内核，资金流、物流、信息流会集聚于平台领导周围，支付、人才市场、科研院所、各类平台服务商也会聚集于平台领导周围，形成平台领导网络体系。
（1）平台核心组件的构建。平台核心组件是网络平台领导的主要架构，决定了网络平台领导的发展格局。在这个过程中，平台创建主体会通过以下四个方式管理核心组件：一是规则设计，即外围主体要遵守相应的平台规则以嵌入到平台的协同发展，这种规则设计往往是一种顶层设计；二是平台规划，即整个平台领导的发展规划、发展战略，从而为平台发展进行阶段性、有重点的安排，以规避发展偏差；三是平台决策，即通过设定平台决策机制、程序来合理地做出有关平台的各类决策；四是平台监督，即平台核心组件需具备监督平台各主体平台行为的能力，以防止有悖于平台发展的行为出现。总体而言，这四个管理方式彰显了平台领导的人格化“领导”权力，也就是说，网络平台领导正是通过这些机制获取、行使权力。
（2）用户嵌入的平台内核构建。平台核心组件只是一个框架，要想让框架形成“活力”，获取平台领导势能，一个必备的主体就是用户。本研究所讲的用户是基于平台领导而存在的各类用户的统称。具体包括从事商品或服务贸易的双边市场用户，俗称买卖双方，也可以是平台工具开发市场用户。
（3）多主体嵌入的平台领导网络体系构建。围绕着平台领导的内核，外围主体主动积极嵌入至平台领导内核。这些外围主体包括资金流、物流、信息流等资源型要素，支付应用等工具型要素，也包括人才市场、科研院校等人才智能型要素。除此之外，还包括为平台领导内核服务的各类服务商群体。正是由于外围主体与平台领导内核的积极互动、协同发展，网络平台领导网络体系才能得以构建。
3.3 平台群落层
随着网络平台领导网络体系的构建、发展，网络平台领导的某些功能模块会得到逐渐发展、完善，进而慢慢演化、裂变为相对独立的子平台。此时，网络平台领导也就慢慢地演变为母平台。这种裂变可能经历过宿主阶段，也可能是直接演化。结合网络平台实践及相关理论，比较常见的子平台是物流子平台、支付子平台、商贸子平台、服务子平台等。物流子平台是基于网络平台领导而延伸出的聚焦于物流服务的专业平台，支付子平台则是相对独立的支付平台网络，商贸子平台往往是与网络平台领导有着产业链上下游关系的平台，服务子平台是为网络平台领导、各子平台提供各类服务的平台网络。正是由于这种裂变、演化，呈现了基于网络平台领导的多平台生态体系，进而将网络平台领导的势能放大，形成了“大商业圈”的平台网络体系。
4 网络平台领导的运行机制
4.1 网络平台领导的构建机制
本文图表明，网络平台领导的创建涉及“一个主体、四个要素”。一个主体为平台创建主体，是平台领导创建过程中的核心施动主体，起着非常重要的推进作用。因此，本文将主要分析平台领导创建主体的构建机制。一般来讲，网络平台领导的产生有两个基本渠道：一是“无中生有”，创建一个新的组织，即网络平台领导；二是借助已有的企业组织，变革转型为网络平台领导。前者是新企业的创建，后者是现有组织的内创业。本文主要探讨通过已有传统企业组织的转型来构建网络平台领导的机制。
首先，现有组织的三大类资源评估机制。传统企业组织转型为网络平台领导需要非常多的资源支撑，主要包括技术资源、客户资源、人才资源三大类：传统企业组织向网络平台领导转型的一个核心要素就是企业核心技术变革，从传统的线下经营技术演变为互联网科技；传统企业组织转型意味着客户消费或交易习惯的同步变革，这需要赢得现有线下客户的拥护，也需要得到潜在线上客户的支持；人才资源是实现传统企业组织向网络平台领导转型的智力保障，创业团队、员工要从传统企业经营模式中转型，变革自身的企业经营管理、技术研发能力，保障组织的成功转型。因此，传统企业组织在转型前要充分、科学地对这三大类资源进行评估，只有三大类资源的评估值都比较好，才可以进一步探讨如何构建网络平台领导。其次，融会贯通的多阶段发展路径机制。在三大类资源评估较好的前提下，传统企业组织要构建的第二个机制就是发展路径的规划与制定。根据本文图，网络组织领导有三个层级逻辑，所以传统企业组织的网络平台领导化转型也要依据该层级逻辑，制定多阶段的发展路径。其路径为传统企业组织——成为创建主体——提供网络平台领导核心组件——构建网络平台领导网络体系——构建网络平台生态群落。在这个发展过程中，传统企业组织要做好每一阶段的规划与设计，并且要做到各环节间的融会贯通，方能避免变革失败。
4.2 网络平台领导的嵌入式开放创新机制
本文图表明在平台领导层，其外围各要素与平台核心组件间的互动性极强，也可以说平台领导是在外围各要素的积极嵌入式参与下才得以构建与完善，因此嵌入式开放创新机制是网络平台领导得以构建、发展的必要机制。嵌入式开放创新有三个核心元素：一是嵌入式，即网络平台领导的组织边界不是封闭的，而是有很多接口供外围主体嵌入，以实现共生发展；二是开放性，即网络平台领导的接口开放程度、外围主体的准入范围都比较大、比较广，准入门槛比较低，以使得更多外围主体能在相对开放、共享的组织环境中协同发展；三是创新性，网络平台领导以创新的运行机制实现组织内部变革创新，也推动外围主体协同创新，从而实现平台的创新发展。也正是由于嵌入式开放创新机制，网络平台领导才能更好、更科学、更有效地运用平台内外资源，实现平台网络体系的内生性增长与外延性扩展。
4.3 网络平台领导与用户的协同机制
本文图表明在网络平台领导的发展过程中，有一类外围主体与其关系最为密切，这一类群体为用户。这里的用户不单单是消费者，而是指拥有平台用户身份的所有主体，既可以是网络平台领导的买卖双方，也可以是平台开发用户。用户是网络平台领导不断发展壮大的核心资源，只有建立两者的协同机制，才能推动双方的良性互动。而要建立网络平台领导与用户的协同机制，关键在于推进平台领导四个管理方式的科学化，即平台规则设计、平台规划、平台决策、平台监督的科学化：平台规则设计要符合当前商业环境，对用户要有吸引力；平台规划要注重前瞻性和现实性，既能让用户感觉到切实可行，又要让客户感受到未来的美好前景；平台决策要科学合理，例如平台升级、平台裂变等战略性决策要即时且科学，平台模块设计、利润分享等策略性决策要合理；平台监督要全面且适宜，既要全方位了解平台用户行为、监督到位，又能给予用户适度弹性空间、给予相对的自由裁决权。
4.4 网络平台领导与外围主体的竞合机制
本文图表明网络平台领导第三层次逻辑是网络平台群落层，即平台领导要将自身一部分的权力让渡出来，合理分配给子平台，从而形成具有一定内部结构性的网络平台群落体系。在这个过程中，网络平台领导必然面临一个两难选择：为了集中优势和精力做好平台领导的核心组件，平台领导必须让渡部分权力或资源，由外围主体获取相应权利或资源，形成两者合作关系；另一方面，网络平台领导又需要小心谨慎地授予这些权利或开放相关资源，因为网络平台领导与外围主体间也可能存在竞争关系。这就是令网络平台领导备受“煎熬”的竞合机制。而要构建有序的竞合机制，网络平台领导必须处理好以下四个层面的关系：一是科学、谨慎地处理业务归属问题，即哪些业务必须得由网络平台领导自己开展，哪些业务则可以授权给外围主体执行；二是合理、有选择地开放平台技术标准与接口，即网络平台领导要合理地控制平台接口开放的程度及标准，既不能影响与外围主体的合作，又不会对自身发展产生威胁；三是辩证、科学地看待网络平台领导与外部补足品供应商的关系，既要能维持现有合作关系，又要为未来可能的直接竞争做好充分准备；四是科学、弹性地构建平台领导内部的工作组机制，既要在内部建立能维持平台领导核心业务的工作组，又要能弹性地构建开拓新业务的工作组，并且要使两类工作组能互相包容，协同发展。
