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绩效管理是人力资源管理的重要工作，建立有效的绩效管理体系是企业达成战略的基本保障，能够帮助企业完成计划目标。但在实务中实施绩效管理的企业，要么老板因其未能帮助公司而不满意，要么管理层为被要求提高管理技能或更精准的管理过程而烦恼，要么员工为公司不为考核结果兑现承诺而涣散，也就导致绩效管理草草了事或胎死腹中。诚然绩效管理原理很简单，“多劳多得，不劳不得”是基本的商业逻辑，绩效管理体系就是把员工的劳动成果（绩效）用指标量化出来，然后根据这些绩效考核结果给予员工相应的经济报酬，这个逻辑是普适的，可是仍然有很多企业做的不好。要想使绩效管理体系有效，即支撑公司战略达成，我们要关注下面的问题。
一、选择合适的工具，有效分解战略，获得可行的有效的指标与目标
无论是鱼骨图还是平衡记分卡抑或其它工具，分解的标的是公司的战略而不是部门的工作，原因是部门的设置或者调整要落后于公司战略的调整，引领公司管理的不是部门的任务而是公司的战略，公司的战略变化部门需要及时调整。所有各部门任务达成不一定能够完成公司战略。
无论是哪种工具，都是应用不同的逻辑完成同一件事，也就是经常所说的殊途同归，选择工具时，要考虑公司目前所处的生命周期阶段，不同的生命周期需要不同的生产关系支撑。
企业除了需要衡量结果性的指标，还要管控影响企业战略达成关键的目标。所谓指标是用来衡量可以量化的结果，所谓目标是用量衡量不容易量化的管理过程的里程碑（milestone）。影响企业战略达成80%的结果是其20%的关键事项，企业应花费80%的精力完成这20%的关键事件，这就是经常所说的2-8原则。要想识别出影响战略的关键事件，制定有效的过程目标，企业应该进行战略解码。
卡普兰和诺顿都主张一个原理：“没有量化（衡量）就没有管理。不能描述的就不能衡量，不能衡量的就不能够被管理，从而也无法保证结果。要想达成战略，必须描述战略，要想描述战略，就要对战略进行解码。战略结果一般会用财务指标来描述，比如销售规模、市场占有率或者利润额等等，要想达成如上财务结果一定是客户要买单，要给客户买单的理由，这就是客户方面的指标，其支撑财务结果的达成；要想提供给客户愿意买单的产品或者服务，企业内部的流程是否支撑？这就是内部运营的指标，其支撑为客户方面的指标达成；企业内部流程或者设备等运营方面指标完好，那有没有称职的员工呢？组织职能分工是否合理呢？这就是内部成长问题。战略解码从战略结果解码出当前要管控的重要事项以及有效的目标与指标，着眼于当前，保障于期末。
二、科学合理设定绩效目标值
目标值的确定是一项复杂的技术工作，实务中部分管理人员采取是“拍大腿”的方法。对于目标值的设定他们认为“取其上得其中，取其中得其下”这样就导致管理者制定的目标值虚高，员工不会从心里认同这样的方案，或破罐子破摔，或根本不管管理者定的指标，该怎么做怎么做，使领导陷入两难之境。
设定合理可行的目标值，要经过科学严谨的数据分析，这种分析一般有三种方法。
1.趋势推理法：根据公司近三年的数据趋势推理，对于很难获得外部数据的企业一般采用这个方法。
2.标杆对比法：如果同行有标杆企业并且能够获得其发展数据，或者行业内领先企业能够获得类似行业标杆企业数据，可以参照标杆企业的发展趋势来推算本公司发展趋势，确定合理的目标值。如当当确定目标值可以参照京东的发展数据。
3.战略倒推法：有明确战略的企业能够确定当年的整体目标，就能够计算出相对于上一年的增长率，可以根据战略进行倒推。例如如果根据战略规划今年销售额确定为5个亿，而上一年度为4个亿，则整体增长率为25%。
即使明确采用以上任一方法，也需要考虑很多其他因素，比如，做趋势推理法要剔除行业的变量影响，比如，上一年受国家宏观政策调整影响，新增了一个庞大的需求和收获，这种情况属于“偶然的绩效”，在当年目标值确定时是要剔除的。
三、建立并完善数据处理系统
要想绩效管理有效支撑战略达成，企业应努力建立并完善强大的IT系统，及时进行工作流（workflow）数据处理，当企业确定指标与目标值，内部运营系统能够自动生成结果数据，这对于绩效管理体系是最佳状态。实务中，真实的绩效数据获取成为了绩效管理的短板。
如果人力资源部数据收集很麻烦，获得数据的准确性也不能确定。毕竟人力资源部不是业务部门，监管不到真实数据，业务部门提报数据或有所保留，或乱填，不反映真实的情况。这样所有的数据填报、搜集、上报的问题又返回业务部门手中，形成业务部门自己评价自己。这样的绩效管理体系很难客观反映运营结果。
四、打造驱动绩效管理体系的领导力
打造有效的绩效管理体系需要极强的领导力，否则绩效管理的运行会形成反噬。有些公司的绩效管理体系并不精密，也能管理好企业。像海底捞，在公司内部形成了一种很强烈的文化氛围，一种极强的凝聚力，员工愿意为企业无私奉献，他们相信“信勇哥（海底捞老板张勇），得真爱”，这样的领导力就非常强悍。
而当领导力不足，即使考核指标极其公平，也会有人追责怪罪。领导力极强的话，即使存在一定的不公平性，员工也愿意相信绩效的公平性，愿意相信他做的工作领导已经看到，未来会有相应的回报。所以，绩效管理需要极强的领导力来驱动。
总之，要想建设有效的绩效管理体系，强力支撑公司战略达成是个复杂的事情，以上四点是必须关注，如果疏忽，基本会导致绩效管理失败。 出处：现代经济信息 作者：张雪丹 张书华
