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一、供应链创新的切入点
任何一个企业的价值链流程都是从产品设计、价值创造（就是生产），然后是价值交换（就是销售）、最后是价值实现，没有一个企业的价值链条能缺少上面四个环节。服务型企业也一样，它的产品设计就是客户价值主张的构建。就服务型企业而言，经营模式创新可以从这四个环节切入：
产品设计环节：涉及价值主张的提出、服务要素的添加和组合、服务方案策划、形式设计等。
价值创造环节：涉及市场定位、方案执行、资源配置等。企业在市场中扮演什么角色？怎么宣传你的价值主张？怎么从资源配置的角度为客户着想？怎么执行好你的解决方案？这些方面都有创新的空间。
价值交换环节：涉及渠道建设、交易结算方式、汇率稳定、品质承诺等。渠道建设，是指建设什么样的渠道？是直接到用户还是通过中间商？渠道的稳定性怎样拓展和维护？交易结算方式是一个什么样的模式？哪些方面可以满足客户的需求？能不能帮客户锁定汇率、规避风险？对品质有什么承诺？
价值实现环节：涉及售后服务、利益安排、责任、担当等。价值实现环节有没有利益分配问题？有没有可创新的东西？售后服务、利益安排企业是可以有所作为的。如怎样合理避税？能不能理财？售后服务是怎样的？
二、关于供应链创新的几点建议
（一）沿着供应链条向物流领域延伸，构建第四方运营基础
厦门建发股份有限公司现在所做的贸易业务，广义上确实是供应链的一个环节，关键是我们要用什么样的理念去经营这个环节、去运作这个环节。供应链运营商应该追求在整个供应链条上有所作为，这就需要我们沿着这个链条向物流领域延伸。没有物流就没有供应链，供应链是建立在物流概念基础上的。供应链的信息流、资金流的概念从某种意义上讲都是附属概念。没有实物流，仅有资金流和信息流成不了供应链。银行有资金流也有信息流，但是没有物流，所以它不是供应链运营商。
供应链运营商还有一个潜在的概念就是第四方的概念。所谓的第四方，就是说我们既不是货物买卖的双方，也不是提供公共物流服务的第三方，而是整合三方资源的第四方。我们要向供应链运营商发展，必须要构建第四方运营的基础。怎么构建这个基础是非常重要的。
公司要转型，需要再造一个有利于第四方供应链运营的平台，从功能战略的角度上来说，这是一个非常重要的平台，就是物流运作平台。公司的贸易业务伴生大量的物流业务，这是公司贸易业务带来的重要资源，但是这个资源全部在外面流动，不在公司可支配资源的范畴。这个资源要去整合会有难度。例如，现在如果组建一个物流运作团队来运作，经营单位一定会要求运作成本要低。不管是物流公司来做还是再组建一个平台，这些问题都是存在的。公司要在战略层面上好好去思考这个问题。如果这个平台能够构建，要比公司现有的财务平台更强大、更有竞争力。
向供应链运营商转型，最主要是要运用社会公共资源，在公共资源基础上构建第四方运营基础。没有复合型的人才，怎么构建第四方运营基础？其实我们需要的是复合型的思维，是有复合型思维的人才。
（二）开拓产品和模式创新并重
很多单位把开拓新产品等同于模式创新，其实两者完全不是一回事。现在我们讲的开拓新产品，实际上往往只是以传统的模式做自己原来不熟悉的业务，就是以别人既定的经营模式做我们原来不熟悉的事。新产品的开拓，是一种经营宽度的范畴；而经营模式创新，则是一种经营深度的范畴，这是两个不同的理念。但很多人却说，只要开拓新的产品就有了新的模式。事实不是这样的。在现代市场竞争的成功案例中，有一个非常显著的特点，就是每个行业的危险基本上都是来自跨行业的竞争。所以，要创新就应该强化自己在增值服务方面的作为，将增值的服务作为产品卖出去。作为供应链运营商，开拓新的经营品种很重要，但开拓新产品要和模式创新并重。我们如果仅仅是走进这个产品领域，按别人的原有方式去把这个事情做完，意义是不大的。我们曾有过这样的教训，盲目进入，然后再从里面撤出来。
（三）构建有利于创新发展的组织管理架构
创新发展是一个比较系统、比较大的概念，不仅仅是业务模式的创新。要创新发展，就要构建一种有利于创新发展的组织管理架构，每个单位都应该去做这个事情。构建有利于创新发展的管理架构，包括两个方面。
第一个方面是构建裂变式发展的基础。一个企业的组织管理架构要为裂变式发展提供基础。裂变式发展方式是企业发展的基本形态。裂变就是一分二、二分四、四分八……裂变式发展是指一个企业在既定管理模式的基础上，其有效经营单元不断分裂、壮大、再分裂、再壮大，所导致的总体规模的扩张。如果一个单位，总经理一个人说了算，部门的经营理念就是他的个人理念，没有什么真正的组织架构，那就没有什么分裂发展的可能。
第二个方面是要构建有利于创新发展的组织体系。很多单位目前的经营规模已经达到或超过了股份公司上市时的水平。跟别人相比，厦门建发股份有限公司的核心竞争力就在这里，我们在管理机制等多方面比较特殊，是一种有裂变基础的管理机制。企业的发展和成功是体制的胜利，公司发展到现在的规模与裂变式发展的体制有关。从股份公司层面看，现在这二十几个单位不可能再裂变了，再裂变的空间很小，也不太现实。要再发展就得靠下属各经营单位再裂变，裂变出更多的经营单体和更有效的经营单体。
（四）经营模式创新与可持续发展
三、价值链创新的误区
（一）创新发展要有所为有所不为
有所为有所不为是一种态度，是经营模式创新中所要坚持的一种原则。有所为必须建立在有所不为的基础上；没有“有所不为”就谈不上“有所为”。我们不要经常以“我们要维持温饱”，“我要给员工练练手脚的机会”等等理由作为无所不为的借口。如果你给自己这么多的借口，创新从何谈起？有时候总经理们自己都没想好要干什么事情，就招了一帮人来，开始找事情给他们做。为了找事做不得不去做自己所说的“我也不想做的事”。吃饭都有问题，当然谈不上创新了。想好了再招人，招聘符合自己发展需求和公司战略发展方向的人，不要因人的因素而“不得不为”。
（二）避免陷入单边思维
我们创新的效果如何，要有一个检验的标准。在评价创新效果的时候，我们经常犯的错误就是陷入单边思维，也就是凭自己的主观意愿片面考虑问题。这也是每个人评价自己时最容易犯的错。所以，有几种类型的单边思维方式要力诫：
1.不要把运气当能力。运气当然重要，但它只是成功诸要素中的一个，可遇不可求。把运气当能力，是一种很不成熟的职业心态。
2.不要把预期当现实。不要对预期的事物盲目乐观，预期与现实的距离有时非常遥远，预期存在你的想象中，现实存在于现实中，中间的变数很大。
3.不要把偶然当必然。可以追求偶然中的必然，但是千万不要把偶然当作必然。实实在在的成功只能是有意识作为的结果。
4.不要把表扬当赞赏。表扬并不等于赞赏和认同，当然，批评也不等于否定，也有可能是一种鞭策和提示。
参考文献：
[1] 蒋敏.在线供应链金融的实践创新与发展趋势[J].江苏商论，2016（3）：103- 104.
[2] 苏传朴.贸易经营模式创新的研究与实施[J].现代企业教育，2014（8）：22- 24.
[3] 张冬雪，李梅.浅谈物资贸易企业的供应链管理[J].黑龙江科学，2015（12）：134- 135. 出处：管理观察 作者：张勇峰
