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管理实践中，员工的行为绩效常常依赖于企业的绩效管理。绩效管理就是企业或项目组织基于一定的目标对员工行为进行持续跟踪和反馈的过程，其目的在于通过沟通与协商达成一种共识性的系统化的行为。随着新《安全生产法》的实施，施工企业HSE体系推进工作不断深化，项目HSE绩效管理以及安全生产主体责任得到进一步强化。中国石油集团公司2017年工作会议，要求着力强化创新驱动和提质增效，狠抓HSE管理责任落实和风险防控，创造良好HSE业绩。
一、施工企业HSE绩效管理现状和问题
1．施工企业HSE绩效管理的现状。①围绕生产经营中心，严格落实安全生产责任制。施工企业按照“党政同责、一岗双责、齐抓共管、失职追责”要求，安全生产工作方针和现代HSE基本管理理念得到有效宣贯和落实。如中国石油天然气第一建设有限公司提出“一切事故可以避免，遵章守纪确保安全”的安全管理理念，开展了全员签署HSE承诺书和管理岗位签定安全责任书；加强施工项目HSE体系运行，调动项目分包方积极参与HSE管理，共同创造和保持良好的HSE文化。②加大了HSE基础管理力度，HSE体系推进不断深化。近年来，中国石油天然气第一建设有限公司组织修订《HSE培训管理规定》、《HSE内训师管理规定》和《HSE培训课件管理办法》，修订了《公司机关安全生产与环境保护责任制管理办法》等制度；进一步明确员工培训管理职责和要求，完善了安全培训管理系统，推进HSE体系运行，强化HSE要素审核并顺利通过中油健康安全环境认证中心年度审核，为推进公司和谐稳健发展，提升生产经营绩效发挥了积极作用。③重视HSE培训工作，推进了员工HSE素质养成。近年来，中国石油天然气第一建设有限公司认真开展HSE培训课件评审编制、HSE管理评审、基层站队HSE标准化达标验收、安全环保履职能力测评。④强化现场安全风险控制，保证了项目现场运营安全。近年来，中国石油天然气第一建设有限公司严格作业许可管理，从准入管理人手，防止超资质、超范围引进分包商，并将中标单位纳入HSE体系管理，强调把培训工作纳入过程管理；强化对现场作业人员与作业环境管理，尤其是检维修现场的管控、监督和巡视，深入开展隐患排查、问题整改、警示教育和安全专项检查，有效保证了企业和项目运营安全。
2．施工企业HSE绩效管理方面存在的问题。①现场作业人员自我安全行为能力需要进一步增强。对施工企业而言，基于体系推进的员工培训和班组作业过程安全管理依然存在是否“落地”的问题。在培训方面，以“体系推进”为导向的培训多属于理念的培训、流程思想的培训，而现场安全管理人的行为和环境状态，在培训课堂上仍然属于“黑箱”，值得进一步思考和分析。②现场管理人员与作业人员各自的绩效目标存在角色差异。企业管理人员的出发点立足于“管控”，常常追求所谓的理念、体制、机制以及技术、工具和方法等；而作业人员则需要面对具体的工作任务、工作环境条件和安全环境风险，其关注的焦点在于个人是否得到培训、告知，以及安全风险防范的措施是否到位。③现场作业过程安全风险控制能力需要进一步提升。按照HSE管理九项原则，任何决策必须优先考虑健康安全环境，但现场防腐保温施工和电气仪表施工常常存在交叉作业问题，如何控制粉尘，事实上是个难题。④现场作业过程安全环境状态缺乏严格的过程确认。现场安全管理的对象强调关注作业人员的不安全行为和作业环境的不安全状态，所谓的“安全就是效益”、 “安全就是生产力”，其本真要义也在于此。对于施工企业而言，作业现场是HSE监督管理的重心和重点，而现场安全管理过程确认的不完善常常会导致安全事故的发生，如何确认，值得进一步思考和分析。
二、施工企业HSE绩效管理存在问题的成因
1．通过调研发现，施工企业安全培训与施工作业现场结合不紧密，尤其是与作业人员岗位工作结合不紧密，是员工自我安全能力成长慢的重要原因。近年来，施工企业安全管理方面的培训多基于HSE知识体系，即以体系化的知识为教育培训内容，致力于理念、原则以及责任矩阵、培训档案管理等等；而风险分析与应急预案及相关措施不对应的问题，常常却处理得不够规范。社会学习理论认为， “个体不仅通过直接经验进行学习，还通过观察或聆听发生在他人身上的事情而学习”。因此说，“传、帮、带”的作用、榜样的示范作用也许更重要，这正是目前HSE培训需要弥补的方面。
2．管理人员的工作和作业人员各自的绩效目标存在主体角色差异，属于HSE绩效管理的前沿性问题。按照作业安全管理流程，作业安全管理涉及到作业作业申请、作业批准、作业实施和作业关闭四个过程；而作业实施过程的动态安全管理比较复杂，涉及到人与环境结合的问题。安全措施到位后，作业环境仍然会发生变化，即具有不确定性。事实上，安全管理人员在业务上强调“管控”，即风险分析到位、措施计划与落实到位；而作业人员则需要面对具体的任务、环境条件，还有自身的心理因素、防恐怖安全等。
3．现场安全风险控制能力与项目风险管理水平关系密切。随着我国“一带一路”战略的有效实施，施工企业从国内走向国外，项目风险管理压力越来越大。所谓项目风险管理就是“项目管理组织对项目可能遇到的风险进行规划、识别、估计、评价、应对、监控的动态过程，是以科学的管理方法实现最大安全保障的实践活动的总称”。项目安全风险管理涉及到损失发生前的目标和损失发生后的目标，强调控制和处理项目安全风险，预防和减少因发生事故而导致的损失，并减轻或消除风险的不利影响。因此说，安全管理也是生产力，项目安全运营就是项目绩效。
4．现场安全管理过程确认不完善常常会导致安全事故的发生。工作前安全分析( JSA)是一种事故的预防工具，强调通过事先或定期地对某项工作进行分析，发现潜在的危害因素，采取措施对其予以消除或最大限度地减少；强调在班组作业活动实施过程中改善对危害的认识或增强识别新危害的能力以消除重大的危害。然而，班组工作前安全分析( JSA)在工作步骤上的不完善，常常导致工作前安全分析( JSA)形式化，班组作业活动过程中安全沟通、控制与反馈不到位，尤其是现场动态安全监督与确认不到位，常常导致班组作业安全事故难以避免。
三、施工项目HSE绩效管理改进途径
1．完善HSE绩效管理体系，突出HSE责任落实和考核，持续提升HSE绩效管理水平。施工企业HSE绩效管理就是采用科学的方法，如六项管理工具，按照九项管理原则，对HSE绩效进行计划、实施、评估、反馈的管理活动过程的总和。在HSE管理过程中，施工企业要坚持“管工作必须管安全”原则，恪守“党政同责、一岗双责、齐抓共管、失职追责”的理念和要求，对企业安全管理绩效水平的提升具有至关重要的作用。
2．完善HSE管理制度，改进HSE培训工作，持续提升HSE管控能力。就管理的职能而言，HSE管理就是“为了实现安全生产而组织和使用人力、物力和财力等物质资源的过程”；是采用计划、组织、指挥、协调、控制等措施，控制来自自然界的、机械的物质的不安全因素及人的不安全行为，避免发生伤亡事故，保证员工的生命安全和健康，保证生产顺利进行。企业HSE管理是一个自上而下的过程，需要进行责任的层层传递；企业各层次领导个人的承诺以及领导力和推动力，从根本上决定了安全工作的成功与否。
3．夯实HSE基础管理，强化施工现场动态安全管理，切实将HSE投入转化为生产经营绩效。在现场调研过程中，我们发现班组作业活动开始之前能够完成《班组作业安全分析和风险控制卡》填写，但作业活动过程中的检查、沟通与确认不到位。根据GB/T13861-2009《生产过程危险和有害因素与代码》主要涉及到物理的危害、化学的危害、生物的危害、心理或生理的危害、行为的危害以及其他危害（如：环境）等。研究表明，“空气中的粉尘还直接影响人的心理，使人产生急躁、缺乏耐心的情绪，成为情绪和动作不稳定的因素，甚至厌恶工作。”为此，项目应加强检维修现场安全风险分析、安全巡视和隐患排查整改、治理，持续完善好突发事件应急预案，开展好应急演练，不断提高全员应对突发事件的处置能力。
4．坚持“以人为本”，突出HSE管理体系有效运行，不断提升班组安全管理文化软实力。施工企业“通过安全文化建设，可以增强员工安全自保的本能意识，强化在无人监控情况下的自我安全保障能力”。施工企业各层级干部需要牢固树立强烈的安全生产红线意识，以如履薄冰、慎之又慎的态度，时刻绷紧安全这根弦，严格杜绝各类不安全行为。中国石油集团公司在HSE管理总体框架中提出“五抓好、五突出”要求，即抓好监督管理，突出一个“严”字；抓好制度建设，突出一个“责”字；抓好治污减排，突出一个“硬”字；抓好隐患治理，突出一个“细”字；抓好教育培训，突出一个“实”字。事实上，安全事故具有颠覆性、否决性和归零性，又具有一定的偶然性、反复性和突发性，一时的疏忽和大意就可能会造成非常严重的后果。在实践上，施工企业需要突出现场风险管理，强化防控工作，尤其是完善基于工作流程的风险评价和分级防控机制；坚持以问题为导向，严肃非常规、高风险作业许可，搞好HSE策划、实施与管理，将HSE投入转化为企业运营绩效，推及企业实现和谐稳定可持续发展。
（作者单位：中国石油一建有限公司）
