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摘要：本文介绍了中国巨石在“走出去”的战略背景下，根据企业“产品高端化、产业集群化、布局国际化、市场全球化”的“四化战略”要求，通过建立“上挂、下派、外练、互动”“青年干部赴海外参观学习”“埃及技术骨干至国内培养”“蓝领技能人才评定培养”等核心措施，实现了中国巨石人力资源的全球配置和立体培养，有力保障了企业的发展后劲。
关键词：中国巨石 “走出去”战略 上挂下派 外练互动 参观学习
中图分类号：G642 文献标识码：A
一、实施背景
为积极响应国家“一带一路”及“走出去”战略的实施，根据企业“产品高端化、产业集群化、布局国际化、市场全球化”的“四化战略”的要求，中国巨石以国际化作为实现企业转型升级，寻求发展优势的核心措施。一方面，需要从国际上引进相当数量的国际化人才，尤其在公司的高层管理人员中，要引进和培养一定数量的其他国籍人员能够管理海外子公司。另一方面，由于海外子公司要实施本土化管理，还需要使用和培养当地国籍的中高层管理人员和员工。
这需要人力资源职能要有全球配置人力资源的能力，广泛招募全球一流的科技人才和高层管理人才。同时，布局国际化也对集团内部员工提出了更高综合素质能力要求，在工作中要有长远的国际化眼光，要对世界玻纤的需求、各生产基地国家的经济情况以及文化背景、各国人员素质、能力情况要有充足的认识和衡量，要有国际贸易知识，还要有良好的专业外语水平。
“走出去”战略下，企业依托国内三地、埃及基地和海外子公司的资源，通过实施“上挂、下派、外练、互动”、组织青年干部赴海外参观学习、安排埃及技术骨干至国内培养、开展蓝领技能人才评定、培养等措施，形成了全面互动的人才培养机制，有力保障了企业的发展后劲。
二、主要做法
（一）上挂、下派、外练、互动
企业建立了“上挂下派外练互动”人才培养管理标准，对申报、审批、培养计划、实施、考核评价等各项工作程序与要求进行了规定，保证人才培养工作目标、计划、评价有效展开，增强人才培养工作的效果。
（1）对象
上挂对象：生产序列单位、子公司中从事基层生产及技术管理工作1年以上，未从事过集团公司销售、行政和技术序列单位的管理及技术管理工作的管理和专业技术人员。
下派对象：销售、行政和技术序列单位中无基层生产、技术、管理工作经历的行政管理与技术管理人员，包括一般员工、中层干部和技术干部。
互动对象：任职在2年以上的行政中层干部。
（2）期限
人才上挂下派、互动外练培养期限分为3个月、6个月和12个月，具体期限根据岗位要求、项目完成情况、工作内容、培养目标等因素而定，各单位在申请时提出，并以批准期限为准。
（3）实施
接受上挂下派外练互动培养的人员（以下简称培养人员）应在原单位领导和培养单位负责人的指导下，根据自身的要求，在到达培养单位和岗位后的一周内，提出培养目标和计划，填入《上挂下派互动外练培养手册》（以下简称手册）中。
接收培养人员的单位，由第一负责人负责培养工作，具体要求包括：提供必要和相匹配的办公条件、明确培养人员在新岗位上的具体职责、配备相应资源；给予培养人员参加相应科级、厂部级专题会议、工作例会、文体及专题活动的受训机会；做好对培养人员的工作指导、安排和教育。每月及时阅读培养人员提交的个人小结，进行交流和指导，并根据其工作表现，填写考核意见于手册中；培养结束后，按优、良、中、一般、差五个等级对培养人员进行综合评价。
对培养人员培养期间的要求：主动向培养单位的领导、同事学习，全面完成挂派互动培训的内容，达成培养目标；服从培养单位的领导和工作安排，虚心接受培养单位的工作指导；认真履行新岗位的职责工作，同时，必须协助原岗位新同志做好原岗位工作，避免由此产生的不良影响；每月按要求提交培养月度小结，记录到手册中，并将手册交人力资源部审核，纳入考核。
（4）休假
培养人员，原则上九江公司的员工一个月回原单位休假、报告工作、参加会议一次，时间不超过一周（含路途时间）；成都公司和红嘉公司的员工二个月回原单位休假、报告工作、参加会议一次，时间不超过两周（含路途时间）；外练的人员原则上中途不回国休息；其他单位培养人员要求每月回原单位汇报工作一次。所有汇报和参加会议的情况，按要求记载到手册中，所属单位负责人提出意见并签字。
（二）青年干部赴海外参观学习
“走出去”战略的实施，首先要从员工的思想和认知层面上推动，企业积极组织青年干部，分别组织了赴日本和韩国的优秀企业学习精益生产知识，立标杆、找差距、促改进。
（1）出发前准备
利用企业海外子公司资源，联系优秀的企业，确定考察行程。由人力资源部组织赴海外考察学习的团员，围绕企业文化、战略管理、生产管理、人力资源管理、质量管理等方面，整理出需要学习交流的问题，并汇总后提交相应的企业做好交流准备。同时人力资源部做好学习注意事项和培训协议签订等安排。
（2）学习要求
一是明确目标。出发前整理个人目前工作中遇到的困难和问题，有哪些问题希望能通过此次考察访问得到答案或寻求启发。二是端正态度。要求每位参访成员时刻保持空杯的心态，按照公司要求做好学习记录。三是学习总结。回国后一周内，回顾考察访问经历，整理访问学习笔记，撰写总结报告。
（3）行动计划
团员根据总结，就学习中可以开展改善行动的意见，提出详细实施方案和日程表，提出具体的行动计划。根据每个人的工作模块、学习总结和行动计划，每个学员编写学习后的宣贯PPT，由人力资源部组织进行分享，并与学员筛选、整理和提炼出公司各模块精益生产课程，逐级开展宣讲，进行全员宣贯。
作为企业的第一个海外生产基地，埃及公司的建设，不光需要国内员工前往支援建设，更重要的是做好埃及本土人才的培养。为了确保埃及公司顺利建设投产，企业组织了重点的一线操作岗位、生产技术岗位和管理技术人员到中国进行相应的培训。
（1）拜师学艺
人力资源部和埃及公司根据派往国内培训人员的具体岗位，在国内干部员工中，选取优秀的人员作为师傅，进行针对性的培养。
通过专门的拜师仪式，让埃及员工在感受中国文化的同时，将培养工作上升到仪式性的高度，确保培训计划的有效落地。
（2）上岗锻炼
由于受到埃及外国雇员法律的限制，埃及公司的绝大部分一线操作岗位需要是本国员工担任。在固定师傅的基础上，埃及员工必须深入一线操作岗位锻炼，由更多的师傅手把手地进行教授，掌握基础的生产技能。
（3）文化熏陶
海外公司建设的成功，在文化融合方面是最重要的指标。企业文化的传承，是埃及员工在中国培训的关键培训内容之一。在生活上，企业根据埃及员工的宗教信仰，做好生活用品、祈祷场所、清真食品和文娱活动的安排；在学习上，不仅传授岗位作业知识，同时也将中国文化和企业文化进行灌输和教授。
（四）蓝领技能人才评定、培养
（1）建立企业技能人才评价标准化体系
企业评价和直接认定的高技能人才是指具备高级工、技师或高级技师（国家职业资格三级、二级、一级）职业任职资格条件的技能劳动者。
第一，企业高技能人才评价是依据国家职业标准等有关规定，结合企业生产服务实际，对企业职工执行操作规程、解决生产问题、完成工作任务和技术攻关的能力状况进行考核鉴定，确定技能水平的办法。
第二，企业于2012年8月获得浙江省首批“企业技能人才评价标准化体系建设基地”，在桐乡市人社局的指导下，开展技能人才培养和直接认定。
第三，企业培训阶段设置了玻纤理论培训和技能操作实习，在鉴定考核阶段设置了理论考试、业绩考核和技能鉴定，最终合格者获得国家职业资格三级证书。玻纤理论培训为20个小时/人，共性培训内容包括职业道德、安全生产教育、劳动纪律和行为规范、玻璃纤维的发展与现状。
第四，拉丝工岗位专项培训内容包括拉丝岗位安全操作规程、拉丝岗位TPM管理、拉丝上头操作、输送线操作规范及应急、拉丝工艺基础知识、产品质量控制要点等。络纱工岗位专项培训内容包括产品基础知识、络纱工艺纪律、络纱操作规程，现场管理等。
第五，课程内容涵盖了作为高技人员所需要掌握的所有理论知识，分别由桐乡市人社局老师和企业内部老师授课。在进行理论培训的同时，交叉进行技能操作实习，完成了至少100小时/人的操作时间，由企业内部资深师傅手把手传授技艺。整个培训过程学员积极主动，遵守课堂纪律，勇于提问，勇于尝试，增加了理论知识，提高了操作技能。
第六，理论考试试题由企业玻纤专家根据岗位所需掌握的知识内容设计，共出具试卷三份，每份试卷包括30%选择题和70%选择题，考试前随机抽取，由桐乡市人社局和巨石集团共同监考，考察学员理论水平。理论考试满分100分，合格分60分。
第七，工作业绩考核考核项目涉及德、能、勤、绩4个大类18项内容，总分100分，合格分60分，对学员实际操作能力进行考核，由学员所在工段的工段主任根据学员日常表现进行评分。
第八，操作技能鉴定考核内容包括对玻纤的认识、机器设备操作规程、操作程序及熟练程度三个方面，总分100分，合格分60分，由学员所在工段的工段主任和技能评价小组成员共同评分。
根据理论考试、工作业绩和操作技能三项考核分数对学员进行最终评价，决定其是否通过本次培训，合格者取得国家职业资格三级（高级工）证书。
（2）建立技能大师工作室
企业发展过程中，培养一支技艺精湛、贡献突出、群众公认的技能人才队伍，在生产实践中能够起到模范带头作用，解决了企业生产经营过程中的重大难点技术问题。同时，企业也为技能人才的发展创造了良好的硬件环境，拥有多个培养教学点，齐全的电气、焊接设备，可提供教学实践操作的完备现场环境。
为了传承绝技绝活，创造更好的效益，为社会做出更大的贡献，企业积极推动技能大师工作室的建设。企业对技能大师工作室的支持措施有：每年制定完善的技能人才培养计划；每年投入培养经费近30万元；提供专门工作场所和培训教室；提供内部实践训练场。
三、实施效果
（一）上挂、下派、外练、互动培养硕果累累
自2007年启动上挂、下派、外练、互动人才培养至今，共有178人次参加培养，其中干部有41人次，通过培养有31人晋升为干部。
（二）青年干部赴海外考察学习成果有效转化
企业于2013年和2015年分两批，组织9名和11名青年干部，赴日本和韩国学习精益生产。学习结束后，各团员进行了认真的总结，并形成了具体的行动计划，开展现场改善和全员宣贯，企业的整体精益生产水平得到了明显的提升。
（三）国内培训的埃及员工发挥中流砥柱作用
企业一共安排了四批次67名埃及员工到中国桐乡本部基地培训，在接受了专业岗位技能学习和文化体验后，在埃及公司建设期间，他们发挥了良好的带头作用，现在大部分人都成长为管理和技术骨干，为埃及公司本土化发挥了巨大的作用。
（四）蓝领技能人才培养实现高比例成功认定
2011年企业开展电工和焊工的高级工直接认定，培训54人，鉴定合格52人。2012年开展拉丝工高级技能培训班，培训90人，鉴定合格89人。2013年开展络纱工高级技能培训班，培训100人，鉴定合格99人。建成嘉兴市级大师工作室2个。 出处：管理观察 作者：项茹冰 陈清宇 [第一论文网 001lunwen.com提供论文代写和代写论文服务]
