悍妾当家19楼,七号公园伴奏,魏征进谏图作者
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【论文题目】
【第 1 章】
【第 2 章】战略管理相关理论及方法
【第 3 章】
【第 4 章】
【第 5 章】
【结论/参考文献】
第2章 战略管理相关理论及方法
2.1、战略管理的涵义、内容及特点
2.1.1、战略管理的涵义
在连续军事战争中，战略思想逐渐衍生出来，并且得以实际运用。“波斯战争”以后，在西方国家战略概念开始萌芽，后续在战争中经过持续的实践，理论不断成熟，这种概念发展成为专业的军事术语，其内涵可以概括为在开战前进行筹谋。在中国，这个概念与战争也有着密不可分的关系。战略管理的持续发展重要原因为在商业过程中产生实际的需要，需求推动，而不是理论推动着战略管理的发展。
安索夫在 1972 年，在多样化的经营观念普及的大背景下，提出了战略管理的理论。1976 年，他在发表的《从战略计划走向战略管理》一文中，定义了广义的概念，他在文中指出企业要形成系统的经营管理业务需要把平时的业务决策和企业长期的规划决策结合在一起才可以形成。在 1979 年，安索夫出版了一本名为《战略管理》的书，他在这本书中系统全面的解析了战略管理模式，提供后人深刻借鉴。安索夫是环境战略学派的典范，他在理论中提出三个要素：环境、战略、组织。这三个要素可以帮助企业实现经营目标，这三个要素是环境战略理论的核心内容。他进一步将三个要素转化成了五个种类，而且对他们之间相互协调和适应的关系进行了详细阐述，这五个类型为稳定型、反应型、先导型、探索型、创造型。
斯坦纳定义了狭义的战略管理概念，他提出企业战略管理的优化有利于确定企业的使命。首先对企业外部环境和内部环境进行评估，确定企业的发展目标，有了目标之后需要寻找恰当的途径达成企业的使命，这是一个非静态的过程。
1982 年他出版了《企业政策与战略》一书，书中详细阐述了此种观念。
哈佛商学院的肯尼斯?R.安德每斯在其 1971 年所着《公司战略概念》中首次提出公司战略管理问题，提出了制定与实施公司战略的两阶段基本战略管理模式。肯尼斯?R.安德每斯指出战略管理是通过将企业的优势和劣势与所处的环境与威胁进行匹配，通过确认自己在现有环境下可以实施的动作来制定企业的战略，他提出了制定战略过程中的 SWOT 分析模型。
杨锡怀、冷克平、王江对战略管理也进行了定义，主要内容参考在 2004 年出版的《企业战略管理》一书。在书中他们提出定义如下：企业首先需要确定以企业使命，综合评估企业外部环境和内部环境，参考确定战略目标，为了达成目标需要进行筹谋和计划，同时企业需要进行内部能力分析，依靠企业的内部能力将筹谋和计划落地实施，在实现过程中，通过各种途径进行过程控制，总体可以归结为一个动态管理过程。战略管理突破了普通的思维模式和管理方式，他是一个非静态的管理。战略管理的不同点在于强调企业的管理战略使指企业实施的活动，其中整个活动的重点是制定和实施战略。在过程中，对于企业外部环境的了解和对企业自身情况的分析是关键的一环，需要依据这关键的两点进行战略制定。战略管理的终极任务是在保持着非静态平衡环境下达成企业的战略目标。为实现目标需要谨慎制定战略，监督战略落地实施，加强实施过程中的日常管理和监控。
在弗雷德?R?戴维教授出版的《战略管理》一书中对战略管理也给出了定义：
战略管理是通过制定，落实，评价达成企业目标，是一门艺术与科学。战略管理的终极目标是创造新的机会，借鉴以往的机会，从而为未来的经营奠定基础。
2.1.2、战略管理的内容
战略管理主要包括：战略思想、战略目标、战略重点、战略方针、战略阶段和战略对策等方面：
1．战略思想明确了制定战略和实施战略的走向，在面对关键关系和关键问题时，全体企业职员的认识和态度的总和构成了战略思想。
2．战略目标在战略实施期间，需要实现的整体水平。战略目标需要参考战略思想的方向性指引，要扎根于企业实际情况，按照顺序制定长期规划，短期目标等。
3．战略重点是指在目标实现过中可以发挥极其重要作用的方面，这些重点可能是企业的优势所在，也可能是其中的薄弱环节，需要进一步加强。战略重点确定的好坏非常重要，关系到整体战略目标能否达成。通常一个公司的战略重点放在企业的关键性项目上或者需要加强的比较无优势的部门。
4．战略方针是为贯彻战略思想，达成战略目标，识别战略重点，制定的企业应该遵守的行为规范，做事原则，指导文件。
5．战略阶段是参考战略目标为方向，在战略实施期间，把企业整体的战略细分成短的各个不同阶段。
6．战略对策，为达成已经制定好的战略目标，我们需要制定对应的措施和手段，这些措施和手段成为战略对策。
2.1.3、战略管理的特点
战略管理具有全局性，长远性，抗争性，纲领性的特点。
1．全局性：是指立足企业全局，要根据企业全局视野和需求，企业总体特点制定。
2．长远性：是指要立足长远，立足企业长期持续发展，是制定的企业未来很长一段时间的发展规划和筹谋。
3．抗争性：是指在日益紧张的市场竞争中，如何有效力压竞争对手，脱颖而出的有效方案，面对来自社会，政府，环境等各方面的困难，也要进行战略管理，直面挑战。
4．纲领性：纲领性是指要包含企业大局性，总体性，原则性的规定，要概括企业总体的发展方向，要覆盖企业整体的发展目标，行动方针，重大项目等具有纲领性意义的方面。
2.2、战略管理的相关理论
在 20 世纪中叶左右，战略思想被系统的做为一种学术理论来探讨研究。在18 世纪到 19 世纪，产业革命兴起并普及，学术文化也蓬勃发展起来。在欧洲，亚当成为各个国家学派的代表，在美国，泰罗成为当时思想的典范，他们都将重点思考放在组织内部的活动管理。在 20 世纪法约尔整理汇总了企业管理活动，提出了管理的五项职能，这是最早提出的企业战略管理思想巴纳德（Barnard）在 1938 年出版了《经理人员的职能这本书，在书中强调企业高层领导团队在战略制定和贯彻实施中的关键性作用，认为制定战略制定，公司管理主要是领导人的使命，在这个理论中，他提取了管理理论和战略理论中的部分组成组织理论。。
迈克尔.波特（Michael Porter）认为法约尔的观点为关于企业战略的的第一种观点。他提出了第二种观点，他认为重视组织效能的提升才是管理工作的正确方向，提高组织的效率是工作的重中之重，同时要推动组织适应环境的变化。第三种观点是在 20 世纪 60 年代，安德鲁斯（Andrews）提出。他将战略定义为 4 个部分：市场机会、个人价值观、企业实力和渴望和社会责任。企业环境可以分为外部环境和内部环境，外部环境包括市场机会和社会责任，内部环境包括企业内部实力，个人渴望和价值。企业的外部环境因素主要是社会责任和市场机会，企业的内部环境主要是企业的实力与个人价值和渴望。安德鲁斯认为企业如果要形成核心竞争力，需要对环境进行全面分析，合理利用已有资源，才能在竞争中获得独特价值与优势，不可被替代。现在众多的学者对战略管理研究的兴趣点越来越高，他们认识到战略管理理论不再局限于组织内部，更多的是要研究组织与环境之间的互动关系，相互作用，越来越多的管理观念不断产生。
2.3、战略管理的研究方法
2.3.1、PEST 分析法
战略管理的研究方法非常多样化，本文使用 P（政治）E（经济）S（社会）T（技术）分析方法，这种方法主要为宏观环境的分析。
1、政治法律环境
法律环境主要包括政府制定的各项法律和法规，政治制度与体制，政局状况，政府部门的态度等；2、经济环境。
经济环境主要指货币政策，通货膨胀和通货紧缩，财政收支和财政政策，总供给和总需求，国内生产总值，国民收入，市场机制，企业制度等组成。
3、社会文化环境
社会文化环境主要包含两个要素，人口要素和文化要素。人口要素包含人口数量，人口增长速度，年龄分布，性别比例，收入情况，流动情况等因素。文化要素指由于长时间的文化的积累，形成的世界观，人生观，价值观的总和。
4、技术环境
是指企业所处的技术相关的环境，主要指科技环境及其相关的各要素的组合。主要包含科技能达到的水平，国家的科技相关的立法，保护激励政策，科技规章秩序，科技研发环境等。
PEST 分析法作为战略外部环境分析的重要方法被普遍认可，可以从政治，经济，社会，技术四个方面表现企业所处的环境条件。通过对大框架的把控，为企业战略的制定和企业的发展方向提供参考分析价值。
表 2-1 宏观环境分析架构表
2.3.2、SWOT 分析矩阵
SWTO 分析即从四个方面分析：优势、弱势、机会、威胁。这种方法适用于企业内部的分析，使用这种方法，企业可以进行全面的认识和分析自身处境，充分了解企业自身的强项是什么，薄弱环节是什么，面临的市场环境中的机会和威胁是什么。其中，优势、弱势是内部因素，机会、威胁是外部因素。落点于企业竞争战略的全局，一个企业能清晰了解自身的强项，弱项，机会，威胁，并且可以将四个要素进行合理分配组合，将会形成比较完善的竞争战略。与很多 SWOT以外的分析方法比较，此方法的优势非常明显，即具有较强的系统性和结构性。
SWOT 方法大量的使用于企业战略管理研究中，成为行业内重要的分析工具，具备直观性，简洁性，及操作性等优点。此外，很大一个特点是在数据缺乏精确性，工具不够专业化的条件下，分析出的结果依然具有可参考性。但是在使用该方法时还是要避免使用的局限性，最大程度的保证真实性，客观性，准确性，如果在使用过程中缺乏定性分析，可以通过使用部分定量数据进行补救，从而建造高层定性分析的根基。
概括而言，使用 SWOT 分析方法，企业可以快速定位自身优势，劣势，机会，挑战，全方位的构建自身认知体系，进而合理配置资源，扬长避短，在制定企业战略时，方向也更加明确有效。
2.3.3、波特五力竞争模型
美国人迈克尔?波特(Michael Porter)早在 20 世纪 80 年代，提出了五力竞争模型的概念，因此被誉为竞争战略之父。区别于 PEST 模型分析，这个模型着重点在于研究企业周边的行业环境。且不同于宏观分析，这个模型非常重视从微观层面分析外部环境。波特五力模型主要分析某个行业的盈利水平和吸引能力，是一种非动态的分析。通过这个模型分析可以计算出整个行业的盈利水平的中间值，而不是用来判断评估整体产业的宏观指标，也并非用于衡量一个企业的能力的强弱。
1．供应商的议价能力（Bargaining Power of Suppliers)，为了能够影响到现有企业的盈利能力与产品竞争力，供应方主要通过提高投入要素的价格和降低单位质量的能力来起到上述的效果。
2．购买者的议价能力(Bargaining Power of Buyers)，购买者可通过对价格的压制，高质量产品的要求和完善服务的要求，影响行业中现有企业的盈利能力。
3．新进入者的威胁（Threat of New Entrants），对于行业的新进入者，其进入的目的是希望能够占据现有市场中的一部分份额，在现有的市场中拥有自己的一席之地。新加入者在为市场带来新的生产能力和资源的同时，也将改变现有市场各个企业的市场比例，产生更强的竞争态势。
4．替代品的威胁(Substitutes)，对于生产的产品能够相互替代的处于同行业或不同行业中的企业，它们之间会产生相互竞争的态势，从而威胁到其中一方的市场发展，这种由于替代产品形成的竞争，行业中的企业需要制定各种形式的竞争战略使自己处于相对优势的地位。
5．同业竞争者的竞争程度(Rivalry)，在同一个行业，不同的企业必然很多，每个企业有着共同的目标，那就是力压竞争对手，获得核心竞争力，及在市场中的绝对竞争优势，因此企业与企业之间必然会存在矛盾，比较，争辩等。而这种同行业的竞争也成为企业最为激烈的竞争。