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【题目】<
【第一章】
【第二章】
【3.1-3.2】
【3.3-3.4】
【4.1-4.2】公司大客户战略制定
【4.3】
【第五章】
【参考文献】
4.1 Y 公司的 SWOT 分析。
通过对 Y 公司内外部营销环境的分析，总结得出 Y 公司的优势、劣势、机会和威胁情况如下：
4.1.1 优势。
（1）经营机制健全。公司高层通过不断研究轴承行业的发展趋势，及时找准产品更新换代、客户对产品的特殊要求等市场变化，建立起三个快速反应机制，旨在缩短产品的开发周期和制造周期，拉近和用户之间的距离；为了加强与供应商及客户的联系，建立了多种形式的沟通机制。为了加强沟通，公司还为沟通机制配套制定了相应的激励制度，建立了沟通激励专项基金；公司从物质、精神两个方面设置奖励机制，从而鼓励员工进行技术创新和管理创新。
（2）产品市场占有率高。2016 年，公司平均市场占有率为 1.03 %，其中风电轴承的市场占有率达到了 8.7%。
（3）销售网络庞大。公司通过建立庞大的销售网络，成立专门的组织，建立销售分公司/办事处等分支机构，并利用各种分销渠道资源成立各级连锁销售网络，有效接近市场。
（4）建设条件优越。公司位于“轴承故乡”瓦房店市，瓦房店市共有规模以上企业931 家， 2012 年实现轴承主营销售收入 342 亿元，占全国总量的 24.1%。公司下设产品设计部、工艺设计部、技术改造部、技术和市场开发部、大型精密分厂技术部和大连市兆瓦级风电轴承工程实验室、国家级检测试验室和大连市工程技术研究中心，同时成立风电项目部、信息中心及管理人员等 200 余人组成。
（5）资金充沛。公司年流动资金均高于 110000 万元，为公司发展提供了保障，同时 Y 公司的研发项目多次获得国家工信部、财政部“重大科技成果转化项目”资金支持。
（6）技术研发能力较强，质量国内领先。公司逐年加大对现有设备的更新改造力度，购置了国内外最先进的高精尖设备，共 1300 台/套，其中精、大、稀数控设备 104台，拥有百余台/套国内、外先进的大型数控机床、大型数控立式内圆磨床、数控双柱立式车磨床等，高精度检测设备和计量器具 1026 台/套。
4.1.2 劣势。
（1）人才不足。公司的高层管理总人数仅为 16 人，技术人员只有 187 人，占总员工数量的比例较低。
（2）技术开发手段待提升。公司目前的技术开发手段与国际领先企业，如瑞典 SKF和德国 FAG 等企业的技术水平尚存在明显的差别，同时，公司目前的技术开发手段主要集中在风电轴承和水泥机械轴承等方面，在其他方向的技术手段需要提升。
（3）工艺装备需完善。
（4）产品市场有潜在危机。Y 公司产品的顾客满意度和市场占有率在近几年出现了小范围的波动，顾客的购买频率和购买量也出现了小幅的下滑，这些都应该引起公司管理层的注意。
（5）与国际水平比较产品质量尚有差距。
4.1.3 机会。
（1）轴承行业平稳度过金融危机由于受全球经济危机的影响，行业内竞争格局也在进行重新“洗牌”，市场配置资源的特征正在显现，企业核心竞争力、可持续发展能力、抗风险能力、企业规模和经济实力，已成为影响竞争格局关键变化的基点。
（2）行业运行特点孕育发展机会。经济危机后市场的快速发展对技术创新提出了较高的要求，Y 公司在新一轮市场竞争中，较早的对行业市场进行了前瞻性评估和预判，提出了以风电轴承、重型装备用高端轴承为核心的产品转型升级战略（3）预测显示市场需求继续增长。高端制造业的快速发展使轴承的市场需求量持续增长。
4.1.4 威胁。
（1）国内外轴承市场竞争态势。在全球经济危机的冲击下，国内外企业都面临着转型创新的发展困境，Y 公司生产以冶金矿山等重型机械轴承为主导的产品，面临国内外市场的挑战。
（2）主导产品的行业地位和主要竞争对手。主要竞争对手瓦轴集团（ZWZ）是目前中国最大的国有轴承制造商，在行业排名第二，在中国机械行业排名 132 位。洛轴集团（LYC）拥有国家级技术中心，在行业排名第四，在中国机械行业排名 191 名。天马轴承集团（TMB）为民营轴承生产企业，在行业排名第五，在中国机械行业排名 243位。
（3）主导产品竞争对手发展预测。经济危机对轴承行业的影响。经济危机后决定组织能否超越竞争对手，取得成功的关键因素，正在影响竞争格局。创新和合作对扮演着举足轻重的作用，高技术含量、高附加值、高端市场、高增值服务为特征的差异化服务是取得成功的关键因素。
4.1.5 SWOT 矩阵。
SWOT 矩阵分析是在公司产品 SWOT 的基础上归纳整理出公司的优势、劣势、机会和威胁。SWOT 矩阵分析法也被称为态势分析法，经常被用于制定公司的营销战略和分析公司竞争环境。SWOT 矩阵分析应该是公司“能做的事情”（即优势和劣势）和“可以做的事”（即机会和威胁）的一个有机组合。
结合上文对 Y 公司的 SWOT 分析，我么你整理出 Y 公司的 SWOT 矩阵分析表如表4.1 所示。
而从 SWOT 分析法中得出，公司所处外部环境较佳，且自身具备一定的潜力优势，因此公司的发展战略宜选择规模化扩张、资本化经营发展方式，采取创新型增长战略，见图 4.1 所示。
Y 公司需准确的识别出公司外部竞争中的优势产品，利用市场优势，大力扩张相关北部资源，通过资本化经营，规模化扩张，采取创新型增长战略，使公司占有更大的市场份额，获得更广阔的成长空间，为企业的可持续发展、为地方经济的振兴提供动力源泉。
4.2 Y 公司大客户战略制定。
4.2.1 市场特点及客户需求分析。
（1）市场特点及发展趋势。
按照进行市场细分，了解掌握客户的需求和对产品的技术质量要求。从行业角度细分：产品市场主要分布在精炼冶金、清洁石化、重型港口机械、风电轴承、精制钢铁、重型矿山开采轴承等。公司在各细分市场的产品占有率如图 4.2 所示。
国内的轴承市场中，与 Y 公司的产品目标客户形成直接竞争的有瓦轴集团、洛轴集团和天马集团。目前三家公司的主要产品都为技术含量相对较低的通用轴承并且都在一定的细分方向大力研发，天马集团目前在铁路轴承的市场占有率有明显的优势，而 Y 公司在风电轴承市场的市场占有率不断走高，逐渐成为公司盈利的主要来源。
轴承属于风电机组的核心零部件。风电轴承包含从风电叶片、主轴轴承以及偏航轴承，同时也包括齿轮箱和发电机用的高速轴承。由于风电设备的使用环境艰苦恶劣、安装维修维护不便，对轴承零件的质量要求更严格。不但要求轴承具有足够的强度和承载能力，还要求其运营过程中稳定度高，寿命一般不低于 20 年[58]。
按照未来我国每年新增风电装机容量 1000 万～1200 万千瓦计算，每年新增风电机组约 1 万台，轴承 26 万套左右，其中特大型四点接触球转盘轴承约 4 万套。按每台（份）轴承销售额 60 万～70 万元计算，则每年风电轴承总销售额 60 亿～70 亿元，市场潜力巨大[59]。
目前国内对于风电机组中技术门槛相对较低的偏航轴承和变桨轴承已经逐步的形成了规模化系列化的生产，但是技术要求更高，产品附加值更高的主轴轴承和变速器轴承目前基本都被国外的公司垄断。目前中国拥有 3MW 以下的风电机组生产能力达到4.5W 套以上，完成了 80%以上的国产替代率。但是对于 3MW 以上的风电机组配套轴承的国产化还存在明显的差距[60]。
目前，为了提高风电轴承的强度、韧性、运行稳定性和寿命长度，国际性先的企业都普遍采用了新型特殊热处理钢 SHX（40CrSiMo）。对于偏航和变浆轴承，通过表面感应淬火热处理控制淬硬层深度、表面硬度、软带宽度和表面裂纹（尤其是齿根部位）的控制；对于增速器轴承和主轴轴承采用碳氮共渗使零件表面得到较多的稳定残余奥氏体体积分数（30%-35%）和大量细小的碳化物、碳氮化物，大大提高轴承在污染润滑工况下的使用寿命[61]。
目前影响国产风电轴承质量的最重要因素是轴承的材料质量，其中材料是主要因素，其次为风电轴承设计、工艺水平和工艺装备。而我国今年随着装备制造业的快速发展和人们对绿色生活的强烈需求，未来我国风电轴承的增速被持续看好，而未来中国风电主轴轴承和增速器轴承也必然要逐步的实现国产化。如果想要在未来国内的风电轴承市场取得长足的竞争优势，需要对风电轴承材料、风电轴承的模拟设计等方面进行研究，解决中国风电机组用主轴轴承和增速器轴承的国产化问题。
（2）大客户需求分析。
公司目前共有客户资源 1700 余家，其中战略合作客户（销售额在 2000 万元以上）5 家，重点大客户 10 家。客户覆盖全国各个省市和地区，主要分布在冶金矿山、石油化工、港口机械、风力发电、重型机械等领域。其中湘电风能有限公司、甘肃航天万源风电设备制造有限公司、宁夏华创风能有限公司等与公司形成了战略合作伙伴关系，三家的销售额占比达到了公司销售额总额的 22.5%。
根据大客户的产品，对其需求进行细分可得：一台带齿轮箱的异步交流风电机组的轴承装用量为：l 套偏航轴承、3 套变桨轴承、3 套 发电机轴承、3 套土轴轴承、16 套增速器轴承， 合计 26 套(驱动减速机轴承未计算在内)。 根据三家客户每年新增风电装机容量 1000 万～1200 万千瓦计算，每年新增风电机组约 l 万台，轴承 26 万套左右，其中特大型四点接触球转盘轴承约 4 万套。按每台(份)轴承销 售额 60 万～70 万元计算，则每年风电轴承总销售额 60 亿～70 亿元，市场潜力巨大。
随着我国中国制造 2025 的实施，风电轴承产品开始向高质量，长寿命，高稳定性的方向转型，大客户对主轴轴承、增速器轴承的需求出现明显的提升。随着市场对绿色产品的认可度不断提升，大客户对“高、精、尖”轴承产品的绿色生产过程有了较高的偏好。由于高精尖的轴承需要较高的技术，对于轴承产品的售后和问题沟通方面需要 Y公司有一个专业的团队来解决客户的需求。最后，由于转型需要改变消费者对我国轴承产品的固有认知，大客户在选择轴承产品的时候回偏向于选择在消费者心中品牌形象好的轴承来作为自身的卖点，因此需要 Y 公司通过多重手段对自身的轴承产品进行宣传和包装。
4.2.2 目标市场选择。
通过对市场前景和竞争程度进行 SWOT 分析，结合轴承行业正在向“高、精、尖”
方向发展的现状，传统产业轴承的销量虽然仍有增长，但是利润率已经逐年降低。反之，风电、冶金等行业高端配套轴承需求量巨大，市场供应能力不足，根据这种情况，结合所制定的创新增长型战略，将拓展市场的领域放在高技术含量、高附加值的产品上，通过开发新产品进入新的市场与客户；通过研发具有市场前景的前瞻性产品，进入潜在的市场和客户。在成熟市场和客户，如冶金行业、水泥行业、风电行业客户，稳定与扩大成熟产品的销售与份额。
4.2.3 市场定位。
Y 公司的风电轴承在过去五年中，每年的订单增长速度都超过了 40%，在国内的风电轴承市场占有率挺进全国前三，新增订单量位居行业前茅。由 Y 公司主导研发的超导风机轴承项目在 2015 年获得了欧盟“地平线 2020”1 亿元人民币的赞助，这是中国风电轴承企业迄今为止在欧盟获得的最大研发资金支持。全球权威媒体《WIND POWERMONTHLY》评选 2016 年全球最佳风电机组，中国品牌有四款入选，其中三款有 Y 公司提供其中的轴承设备。
2012 年，公司的“1.5MW 以上风电增速器轴承、1.5MW 以上风电主轴承和 P5、P4级高速精密冶金轧机轴承技术”，被中国机械工业联合会评定为“中国机械工业创新技术”，并获得国家工信部、财政部“重大科技成果转化项目”给予资金支持。
因此 Y 公司应按照国家产业政策和国家及大连市“十二五”发展规划，开发高效性能和可靠性的风电轴承。同时积极响应国家号召，在“互联网＋”的社会环境下，开发智能风电轴承系统，利用传感器使得开发出的轴承能实现深度机器学习，为大客户和公司展现优异的表现力和丰硕的经济回报率。
以自主研发和技术创新重新定义风电轴承、降低可再生能源度电成本，为客户和风电产业理性发展创造价值：利用自主研发的核心智能控制技术，彻底突破并超越了传统风电轴承的技术禁锢，设计制造出能感知、高精密、可靠性高、高附加值和运维友好的轴承产品使主导产品得到国际市场的认可。
4.2.4 战略目标。
根据 Y 公司目前所处的优势、劣势和重点发展战略，按照公司的愿景和发展战略目标，分别制定了中短期和长期战略目标。将战略目标与年度经营计划相结合，对战略目标进行计划分解，制定五年内战略目标见表 4.3。
长期战略目标：中国轴承行业未来十年发展规划确定的年产值目标为 3000 亿元，中国轴承之都瓦房店及周边轴承产业集群发展规划中提出至 2020 年产值目标为 400 亿元。Y 公司“十年 50 亿”的目标，将占瓦房店市轴承产业集群的 12.5%，承担起区域发展规划中八分之一的产业发展目标，届时将充分体现出作为辽宁省第一大民营轴承生产企业和轴承之都龙头企业的行业优势及企业综合实力。
公司在未来 5－10 年规划期间，致力于打造以风电轴承为主，大型精密轴承（回转支承）、水泥轴承、冶金轧机轴承、石化机械、军工装备轴承和大型精密锻件等为重点产品的大型专业化轴承生产基地。具体产值目标如表 4.4 所示。
实现主导产品市场占有率达到 1%，顾客满意度 99.9%，员工满意度 99.9%，实现在中国轴承行业综合实力排名进入前八位的目标。
