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摘 要：现在部分医院因为缺乏对预算管理意义的认识，预算编制没有得到应有的重视，在编制过程中对于基础数据并没有做到充分的收集，数据来源缺乏准确性，从而导致预算管理没有达到理想的效果。医院的全面预算管理工作可以为医院的工作展开进行有效的控制和规划，对于资金和医疗资源等物资进行合理配置。根据我国全面预算相关管理规定，在预算的编制中要以有效的过往数据为支持，立足当前实际状况进行预算的编制，以期为下一阶段的医院重要工作的展开提供数据支持。因此，加强医院全面预算管理工作，有助于医院的业务和服务工作更好地开展，可以优化资源配置，对于提高医院的管理水平具有指导性的作用。
关键词：医院；全面预算管理；重要性；关健内容
中图分类号：F235 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2017）10-0088-02
加强全面预算管理对于医院在资金、医疗资源配置、物流、资金流方面的管理和调配有着重要的意义，可以通过对全面预算的管理来达到提高医院管理水平的目的。全面预算管理是通过对下一阶段的既定目标进行拆解，制订具体单位、部门计划，通过将目标进行具体的量化，便于总目标的分解，下级单位的考核、达成，从而确定目标完成基本考量标准和尺度。
1 全面预算管理的重要性
从2004年起卫生部开始在各卫生事业单位进行部门预算管理的工作推行，用以加强对各卫生事业单位的资金支出、资金调配、资金管理结构的管理，以达到提高医院资金管理水平的目的。医院的财务管理是全面预算管理工作的主要推行部门，医院财务预算主要是对医院各科室的财务、非财务资源的具体使用情况提供分配、考核、控制的数据支持，以有效的在资源调配方面对各科室进行有效的管理，避免医院分配失衡，以确保医院各项工作的顺利开展。但全面预算管理工作在医院的实际执行情况并不理想，医院领导层面缺乏对全面预算管理重要性的认识，在该项工作中没有投入应有的人力、物力，已导致基础数据不准确，从而失去了预算管理工作的意义，而未达到提高医院管理水平的目的。
在西方发达国家，全面预算管理已经是很多成功企业管理工作中的一项重要内容，通过近几年的推行和改良，全面预算已经在这些企业中形成了完善的操作流程和执行制度，为企业在激烈的竞争中，取得了抓住机遇和资源调配、集中优势资源等方面的重要优势，为企业赢得了主动性。根据我国的实际国情，我国医疗资源十分珍贵，全面预算管理可以有效地帮助医院管理部门把控医院的资金流和医疗资源的配置，将原本只能片面地关注医院的日常营收转变为对各阶段的整体医疗资源调配，将资源有重点、有主次地分配在重点科室和阶段，以改善医院经营状况，以较小的医疗成本取得最大的社会、经济效益，为人们提供更加优质的医疗服务。
2 全面预算管理的关健内容
2.1 全面预算管理的特点
全面预算管理的主要特点即“全面”，分解开可以理解为“全员”“全额”“全程”。“全员”即指预算管理工作的参与者是医院内全部人员，包括医疗、科研、行政以及后勤等全体人员，共同参与预算管理工作，让每个人树立成本核算意识，将医院医疗经营成本与应收效益进行挂钩，通过预算计划将医院各科室间的资源进行配置，从而有助于医院间的资源优化，达到更加有效的资源利用。“全额”即指医院资金的整体预算，不仅包含财务的经营预算，还要包括业务层面的资金预算，是涵盖医院医疗活动成本、医疗仪器投资等在内的全部资金预算。包含医疗业务在内的资金进行合理的预算，才能够合理预存、统筹安排医院的资源，有效地达成医院对资金的控制和调配。“全程”指的是预算工作不仅停留在预算制作和汇总的阶段，还要在整个实施过程中进行监控、考核和反馈评价，在与会计核算的配合下对医院整体的预算合理性进行监控，及时发现问题保障医院的经营按照预算的计划稳步进行。
2.2 全面预算管理的角色定位
从2004年起，在我国个医疗事业单位就已经开始实施预算管理工作，通过多年的推行也积累了一定的经验，在单病种核算、费用归口管理等方面也取得了一定的成果，但与国外一些发达国家成熟的全面预算管理工作相比还是有一定的差距的。根据西方发达国家对全面预算管理工作的认知，全面预算管理不仅是一种经营管理方法，更能够通过全面预算管理体现出年底预算计划与实际医疗市场需求的比对，体现医疗机构对实际医疗情况的整体掌控情况；还可以反映出医院各部门、科室间的衔接配合程度，通过预算计划与实际资源配置情况相比对、医院各部门的考核，反映出实际医疗资源的消耗与计划的差异度，从而体现医院对突发情况的解决应对能力，提高医院在应对行业竞争和突发事件中的主动地位。
2.3 全面预算的目标导向
现阶段大部分医院在进行预算编制工作时，会以上年度的会计报表为基础，根据今年的不同计划进行相应的调整；或者是根据医院的现有资金，给出资金上限作为预算制定的基础，然后根据医院要进行的日常工作和医疗活动进行预算分配。以上两种预算方法在实际应用中很难对医院既定目标的达成起到指导意义，全面预算的编制应当是以医院下一阶段的战略目标和发展计划进行拆解，未达成目标和计划要进行的具体活动、工作，应用多少资源，只有这样才能真正地为达成医院的战略目标提供数据支持，从而实现医院分段管理的资源调配和整体资金计划的掌控。
2.4 全面预测管理与计划
在进行预算的编制过程中，很多时候都需要对下年度工作计划进行预测。“预测”“计划”和“预算”是预算编制过程中常用到的几个概念。但在实际预算制作中，预测不是对原有数据进行简单的上下调整，也不是凭空猜想的数字推测，而应该是经过个部门配合讨论，经过专业数据比对提供的下年度计划执行的合理数据。只有经得起推敲并且反复推敲的数据才能够真正地指导计划的开展，凭空臆测和简单的数据调整都不能够对医院的管理工作提供帮助，反而会浪费大量人力、物力来开展全面预算管理工作。
2.5 预算、核算与考核的同步协调
在我国部分医院全面预算管理工作仅仅停留在预算编制阶段，预算编制完成预算的主要工作就结束了，但实际上预算的编制仅仅是预算工作的开始。预算管理的整个工作包括编制、核算、考核、反馈四个阶段，如果没有核算、考核数据跟踪的预算工作，预算管理就是流于形式的预算，无法对实际工作提供指导意义，同时对医院各科室、部门的考核没有了可靠的预算数据做基础，考核就失去了有力的依据，全无说服力。在西方全面预算管理工作成熟开展的国家，通常以业务关键指标作为考核的重点，业务关键指标一般是对业务整体影响最为关键的因素，抓住了关键影响因素才能够控制业务发展的主要方向，保障业务工作的顺利开展。
3 结束语
医院在日常的医疗工作开展过程中，要想有效的达成既定重要目标和战略计划，就要有效的把控每个阶段的进行过程和所需要的资源分配，只有对每个阶段做好协调控制，将资源进行最大效率的配置才能确保目标的稳步完成。通过今年来全面预算工作的推广和开展，该项工作已经取得了阶段性的成果，对开展单位的管理水平提高都有有效的帮助，是提供加强医院管理的重要手段。有效的全面预算管理工作可以帮助医院的管理者更加精准的完成医疗资源的合理配置，将医疗资源应用得到最需要的地方；为医院各科室、部门的考核工作提供有力的依据，实现医院的经营目标；全面预算管理还可以提升医院应对突发情况的处理能力，将医疗资源集中在面对突发情况时处于主动地位。全面预算的工作推广在根本上要要得到医院相关领导的支持，在全院上下各部门的积极配合下，完成全面预算整个编制、核算、考核、反馈的过程从而提高医院的管理水平。
