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摘要：随着世界经济全球化、一体化的深入发展，越来越多的国内公司步入国际化经营阶段，力争在整个国际市场竞争格局中占得一席之地。将海外业务发展作为公司重要战略目标之一的同时，许多公司逐渐意识到其人力资源管理水平滞后于海外业务的发展速度，不能实现与国际接轨。本文旨在系统介绍企业国际化发展的不同阶段、特征及管理挑战，以及人力资源管理在国际化进程中应扮演的角色、具备的意识、提升的专业能力，为正在走向国际化的国内公司提供一些借鉴和参考。
关键词：国际化经营 国际人力资源 组织机构 领导力 培训发展
一、国际化经营
（一）国际化的定义及衡量指标
学术界对国际化的定义一直存在争议，但多数学者用国际化来描述一个企业或集团的外向型经济活动。从广义而言，国际化可以被定义为是在多个国家之间开展经济活动的过程。从狭义而言，国际化就是一个公司在境外开展各种对内对外活动，并不断进行多维度整合的过程。
国家国际化程度衡量指标和方法很多，目前比较通行的国际化衡量指标是KOF指数，根据2014年公布的数据，最高的国家是爱尔兰（92.17），其次是比利时（91.61），第三是荷兰（91.33），见图1。美国（74.94）位列第32位，中国（60.5）位列第72位，中美两国国际化程度相对不高，主要原因在于都具有比较大的国内市场。
公司的国际化程度通过联合国跨国公司与投资司发布的TNI指数来衡量，TNI=（国外资产/总资产+国外销售额/总销售额+国外雇员数/总雇员数）/3×100%。根据2014年公布的数据，海外资产总额最大的公司是通用电气，其TNI指数为48.8%，仅位列第81位；壳牌公司海外资产排名第2，其TNI指数为72.8%，排名第34位；埃克森美孚海外资产排名第4，其TNI指数为62.6%，排名第56位；道达尔公司海外资产排名第5，其TNI指数为79.5%，排名第21位，也是油气能源公司中TNI排名最高的公司；中海油海外资产排名第98，其TNI指数仅为18.6%，在海外资产总额前100家公司中排名第99位。 
（二）公司经营国际化的目的
公司国际化经营的出发点归纳起来不外乎两类，一类是因为受政府政策的影响、当地市场的限制、其他关联公司的推动等，公司被动地加入到国际市场。另外一类则是公司自身具有国际化发展的主观愿望，并积极主动地采取国际化经营战略。许多公司的国际化经营都是一个从被动到主动的过程。
在具体实施国际化经营战略过程中，各个公司的目的也不尽相同，主要包括：为了获取关键性的战略资源，其中也包括技术资源和人力资源等；为了占领全球的商品和服务市场，扩大公司收入和利润的来源；为了抵御和分散公司的运营风险，通过国际化运作降低公司的生产运营成本等。无论是出于何种目的，随着科技的迅猛发展、国际分工的不断深化以及全球市场一体化发展的趋势，已经有越来越多的公司迈出了国际化发展的步伐。
（三）公司国际化经营策略及主要特点
公司国际化经营过程各不相同。美国学者巴特利特和英国学者戈歇尔按照公司运营管理的国际化程度和本地化程度两个维度，将公司划分为国际化公司（International）、多国化公司（Multinational）、全球化公司（Global）和跨国化公司（Transnational）。
在国际化阶段，公司将产品和服务出口到境外，其管理战略及主要工作流程都是由母国的总部发起的，公司的国际化程度和本地化程度都不是非常高。在这个阶段，公司往往会产生民族主义的错误想法，片面地认为母国公司的管理方法和实践都是最好的，所有的海外机构都应该按照总部的要求来执行。在多国化阶段，公司认为海外机构的负责人最了解所在国的情况，也会根据所在国的情况变化而灵活采取管理措施，因此总部对海外机构管理是比较放权的，不会过多地干预海外机构的日产管理，公司的本地化程度较高。同时，也正因为过于关注所在国的灵活性，所有的工作程序和管理经验都由海外机构发起并保留在当地，反而造成了公司缺乏宏观的国际化视野。在全球化阶段，公司将整个世界看作是单一市场，所有的经营战略、管理方法以及工作流程都由总部发起，通过总部集中式的商业运作以达到成本优势的最大化。同时，公司特别注重整体工作效率的发挥，将各个海外机构的最佳实践予以全球推广。在该阶段公司面临的最大难题就是很难找到既具有全球化视野又熟悉本地特殊情况的高级管理人员。在跨国化阶段，公司国际化程度和本地化程度都比较高，既强调制定整体的全球化的宏观战略，同时也注重所在国的地区灵活性，通过经验和知识的共享以达到整体工作效率的提升。
不同的公司采取不同的国际化经营策略，比如大众、星巴克等公司就属于全球化公司，而GE、波音等公司就属于跨国化公司。同一公司的不同职能也可能采取不同的国际化经营策略，例如麦当劳公司整体而言其管理模式应该属于本地化程度较高的，但其财务系统的管理模式则是本部集中控制和标准化管理的。国际化经营策略不同，母国本部与各海外机构之间的关系也是有所不同的，见图2。
（四）公司国际化经营的主要表现形式
公司进入国际市场，除了对外贸易（直接或间接出口商品或服务到其他国家）和间接投资（不涉及所有权和管理权的资金投资，如证券和不动产投资）之外，还包括Greenfield投资、Brownfield投资等直接投资形式，兼并收购、战略联盟等外部扩张形式，以及特许经营、交钥匙工程、管理合同、离岸公司、外包等多种表现形式。
（1） Greenfield和Brownfield
Greenfield投资（绿地投资）是指跨国公司等投资主体在东道国境内设立新的企业，包括以全部股权参与的独资企业和以部分股权参与的合资企业（Joint Venture）两种形式。 与绿地投资需要在国外设立新的公司实体（包括建造生产装备、构建组织架构、分销渠道、人力资源等）不同的是，Brownfield投资通常是母公司在购买或租赁原有场地的基础上，通过对生产设施进行改良或重组以实现海外投资目的，例如中国企业在美国底特律进行Brownfield投资，将原有的汽车工厂改为制造火车相关产品的公司。
（2）兼并收购与战略联盟
兼并和收购是指并购方为了达到某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的所有资产或足以行使经营控制权的股份买下来。兼并是指当地或国外企业的资产或运营活动被融入一个新的实体，或并入已经存在的企业，两个法人合并成一个法人；收购是指一个企业以某种条件获得另一个企业的大部分产权，从而处于控制地位的产权交易行为，改变被收购企业的产权归属或经营管理权，但不改变法人数量。 
战略联盟是指两个或两个以上有对等实力或资源互补的企业之间，为达到共同拥有市场、合作研究开发、共享资源和增强竞争能力等目的，采取股权或非股权形式的共担风险、共享利益的长期合作。
（3）管理合同和交钥匙工程
管理合同是指具有管理优势的国际企业经由合同安排委派其他管理人员到另一国的某个企业承担经营管理任务，并获取一定的管理费。这种合同上的管理权，可以用于管理某个企业的全部经营活动，也可以只是管理该企业的某一部分活动或某项职能，如生产或营销。无论管理范围是大是小，承担责任的管理国际企业都不能享有所有权，它得到的只是合同所规定的管理费。
交钥匙工程指跨国公司为东道国建造工厂或其他工程项目，一旦设计与建造工程完成，包括设备安装、试车及初步操作顺利运转后，即将该工厂或项目所有权和管理权的“钥匙”依合同完整地“交”给对方，由对方开始经营。因而，交钥匙工程也可以看成是一种特殊形式的管理合同。
（4）离岸公司和生产外包
离岸公司，又称境外公司，是指并不在注册地进行实质业务的公司。目前许多跨国公司都在塞浦路斯、百慕大、开曼群岛、英属维尔京群岛等国家注册离岸公司。当地政府对这类公司没有任何税收，只收取少量的年度管理费。同时，所有的国际大银行都承认这类公司，为其设立银行账号及财务运作提供方便。具有高度的保密性、减免税务负担、无外汇管制等特点。
生产外包，又称为制造外包，是指将公司的非核心业务外包给专业的、高效的服务提供商，充分利用公司外部最优秀的专业化资源，达到降低成本、分散风险、提高效率、增强竞争力的目的。最为显著的就是苹果公司将其手机生产外包给富士康。
（五）国际化经营给公司管理带来的挑战
国际化经营为公司提供了丰富的资源、广阔的市场、发展的机遇的同时，也为公司管理带来了巨大的挑战。2013年，印度阿波罗轮胎公司计划以25亿美元的价格收购美国固铂轮胎公司，目的是成为全球第七大轮胎制造商，原本是美国和印度两国之间两个公司的并购行为，结果却因为中美合资企业固铂成山（山东）轮胎有限公司的持续罢工抗议，而导致最终收购计划的失败。已经有越来越多的公司意识到，国际化经营就意味着公司受外部环境的影响越来越大，对那些公司控制权比较弱的事情的依赖性也越来越大。为此，跨国公司要积极转变观念，正确面对不同国家的文化差异，积极提升自身的管理水平，建立符合国际标准且适应海外本地特点的人力资源管理体系。
（1）文化差异对国际化经营管理提出了巨大的挑战
荷兰的霍夫斯塔德从权力距离、个人主义/集体主义、男性主义/女性主义、不确定性规避、实用主义和放任等6个维度较好地阐释了不同国家间的文化差别。权力距离是指在一个社会中，组织或机构中的弱势成员对权利分配不均等的接受程度。在高权力距离的社会里，存在较为明显的上下级观念，人们对不平等的接受程度较高。个人主义/集体主义则表明社会中人与人之间的联系是较为松散的还是较为紧密的，个人主义倾向于直言不讳的交流方式，而集体主义通常采取比较含蓄的交流方式。男性主义/女性主义表明一个社会的主导价值是强调成功、职业成就还是强调平等、关注生活环境。在低不确定性规避的社会里，人们能够泰然地接受不确定性情景，对未知的事情表现出较大的容忍度。高实用主义国家倾向于采取比较务实的态度，鼓励节俭、储蓄和个人努力；分数较低的国家宁愿维持由来已久的传统和规范，同时以怀疑的态度看待社会变革。放任是指人们对欲望和冲动的控制程度，分数低的国家倾向于克制，不太注重个人的闲暇时间，分数高的国家则更愿意表现出自己的欲望，更愿意享受生活。 
按照霍夫斯塔德的文化模型理论，不同国家在各个维度体现出不同的文化类型，图3展示的是中国和加拿大两个国家的文化差异。不同文化背景的人进行交流时，像是两座冰山慢慢靠近，交流中的任何一方都只能看到对方这座冰山的“显性部分”，如衣着、饮食、行为、语言等，而难以观察到海平面下、庞大的文化“隐性部分”，如意识形态、价值观、道德准则、社会规范等。公司在国际化经营过程中，往往是忽视了海平面下的“隐性部分”而发生碰撞，从而造成海平面上可视“显性部分”瓦解，进而是不可挽回的灾难性后果。因此，了解所在国当地的文化并正确认识与国内文化的差异，对公司国际化经营显得至关重要。
（2）复杂的国际环境对公司风险管理带来巨大挑战
一是政治和经济风险。由于中国公司的国际化经营战略实施较晚，一些政局相对稳定、法律相对完善地区的商业资源基本上被发达国家瓜分殆尽。因此，中国公司不得不选择一些政治风险较大的地区进行投资，比如中东地区和非洲地区。另外，在地区或全球经济环境发生巨大变化时，公司也将面临汇率波动、融资能力不足、合同无法履行等影响到公司运营的风险。壳牌公司在近十年内，海外资产从近140多个国家缩减到70多个国家，其中一个重要的原因就是衡量了政治经济风险之后决定退出的。 二是法律和财税风险。由于东道国在公司监管、外汇管理、资本流动或税收等方面的法律、法规或政策变动，导致公司收益降低。这点在油气行业尤为显著，资源国不断紧缩和改变政策，增加税种、税率及提高环境保护标准等，如果公司不能及时调整其投资和经营策略，势必会为公司经营管理带来困境。
三是劳动用工风险。通常国外劳动用工法律制度中对雇佣当地人员比例有所规定，对裁减雇员也有限制性规定和一定的补偿标准。此外，部分国家的工会力量非常强大，对裁员和降薪管制非常严厉，处理不慎就会为公司的海外业务发展造成很大的麻烦。
（3）国际化经营对公司的管理驾驭能力提出了挑战
一是文化整合的能力。在海外并购过程中，必然会涉及领导层的调整、组织结构的变革、管理风格的转变等问题。而欧美成熟企业的员工一般对自身的民族文化和企业文化具有较高的认可度，因此公司必须采取适当的措施消除文化冲突，实现文化整合，才能使员工具有共同的价值取向和行为准则。文化整合是一个漫长的过程，要循序渐进，既要制定详细的整合计划，明确双方文化的优劣和强弱，建立和培育新的企业文化，同时又要建立顺畅的沟通渠道，积极开展文化培训，引导员工理解和接受新的企业文化，从而保证文化整合的效果。
二是适应变革的能力。人们往往习惯于“未雨绸缪”的变革，以减少变革带来的不稳定因素。但在国际化经营过程中，公司需要不断面对新的环境变化，而且往往是非常突然的。这就要求公司要具有较强的适应新规则的能力。无论是公司的管理层还是普通员工，都要不断学习来提升自身的认知能力，能够从外界环境的变化中吸收有价值的信息，辨识和利用各种机会。此外，还要将变革管理纳入公司的日常管理范畴，规避外部环境剧烈变化给公司经营管理带来的重要影响，化被动为主动。
三是管理创新的能力。管理创新就是要转变管理者做事的方式。公司在海外业务发展过程中，必须摒弃固有的管理模式和管理理念“放之四海而皆准”的错误想法，积极探索管理创新的途径。例如，注重公司战略思维意识，提高战略决策水平；树立风险管理意识，创新管理理念；加强投资成本控制，提高公司运营效益；优化内部工作流程，完善公司制度建设；加大管理创新人才的培养，构建符合国际行业趋势的人力资源管理机制；利用各种技术手段不断完善公司内部知识共享系统等。
四是管理平衡的能力。公司在国际化经营过程中，人力资源各项职能都面临诸多挑战，包括对海外机构的管理、海外人才规划与选拔、外派人员薪酬福利体系、海外雇员的培训发展及职业生涯规划、海外人才流动、海外雇员的绩效考核等等。公司的政策应该严谨还是宽松，业务流程应该标准还是灵活，决策机制应该集权还是分权，组织架构应该矩阵制还是业务部制，应该关注员工的需求多些还是关注组织的需求多些，诸如此类的问题需要公司管理层具有极强的管理平衡能力，准确把握“度”并能根据外部环境的变化及公司的特点“方便快捷”地调整“度”的位置。
西方管理者在管理活动中强调制度管理、规范管理，以实现管理的有序化和有效化，权力等级概念相对弱化；而东方管理者重视发挥人在管理活动的主观能动性，注重整体协调和集体观念。为此，在国际人力资源管理过程中，既要充分发挥人的主观能动性，努力构建和谐的人际关系，又要注重制度体系的完善，了解和尊重员工个体的想法。只有将东西方文化有机结合、实现刚柔并济，才能较好地发挥人力资源的参谋决策和服务的作用，推动公司海外业务的有效开展。
二、国际化经营企业的人力资源管理
（一）国际人力资源管理的发展及其面临的挑战
（1）人力资源管理的演变过程 
随着公司经营规模的不断扩大和科学管理的不断进步，人力资源管理从简单的雇佣关系管理，逐步发展到人事管理、人力资源管理和战略人力资源管理，已成为公司战略管理的重中之重，见图4。
（2）国际与国内人力资源管理的区别
一个好的国际人力资源管理政策及管理水平将最终决定公司能否真正、成功走向国际化。那就必须认识到国际化人力资源管理存在的差异，重点关注差异带来的挑战和管理瓶颈，制定相应政策和措施。人力资源管理的核心内容包括人员配置、培养与开发、薪酬福利、绩效管理和员工关系管理。相对于国内人力资源管理，国际人力资源管理面对更为多变的、多样化的管理环境，职能大大增加。同一管理职能更加多样性与复杂性，员工队伍更为多元化，对员工个人生活更为关注，外界影响因素越来越多，风险管理难度越来越大。造成上述差异主要归因于公司经营的地理位置扩大和由此带来的经营环境多样性，包括社会环境、国家政策、国家文化、经济环境等。具体体现在：
管理职能更为广泛。需要了解和处理公司所在国的税务政策做好员工个人相关税务事宜；国际化员工当地管理，关心身体健康和员工思想动态，尤其是培训指导员工缩短心理预期不符造成的低谷期，快速适应投入正常工作；负责医疗、学校、工作许可与签证等具体事宜，解决员工及其家庭的后顾之忧。
专业知识和视角更为宽广。需要重点关注国际公司所在国地区的文化特点、政治环境、历史发展、法律法规、社会责任和人才发展、道德信誉等。
员工生活更被关注。对于国际化公司，员工关注是人力资源管理非常重要的工作。员工外派和回任时要做好前期准备工作，包括配偶工作、家庭物品、子女教育、医疗保障、员工行为等。
员工队伍更为多元化。因员工队伍的国际化，薪酬福利体系更为复杂，不同的国家和地区薪酬福利如何设计，既符合公司对外派人员管理的要求，又具有一定的市场竞争力，确保具有一定的人才吸引力和稳定性。
外部影响因素更多。包括更多的所在国政府要求、多元文化和历史、复杂的货币政策（汇率、通货膨胀等）、语言障碍带来的麻烦等。
