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1 A公立医院简介
A医院始创于1954年，是由王震将军一手创建的集医疗、教学、科研、康复与预防保健于一体的省级综合型三级甲等医院，是自治区人民政府评定的患者满意单位、自治区文明单位、自治区行风政风示范窗口单位。
2 A公立医院的人力资源现状
作为一家三级甲等医院，A医院的人力资源数量和质量都已达到较高的程度。A医院现有职工1 582人，其中医务人员1 470人，占92.92%，男女比例为1：2.45。学历和专业技术职称构成见图1和图2，其中副高以上职称202人，（不包括外聘和返聘的30人），占13%；中级职称395人，占25%；初级532人，占33%；初级以下360人，占23%；研究生及以上165人，占10%；本科650人，占41%；大专455人，占29%；中专及以下312人，占20%。中专学历人员主要集中在护理和后勤等岗位。
由此可看出：A医院的职工主要以医务人员为主，50%以上学历在本科以上，职称结构从正高到初级呈现金字塔形状，这样的人才结构比较合理，充分体现了医院是一个知识分子集中的地方。这样的人力资源状况，如何对职工进行管理，是医院绩效管理面临的一个重要问题。
3 A医院绩效管理存在的问题与分析
3.1 医院的绩效管理模式脱离了其发展战略和公益性宗旨
A医院绩效管理模式的主要目的是为了提高医院的经济效益，突出经济考核，而没有更多地关注社会效益，并不符合医院的宗旨，也脱离了医院的战略目标。
3.2 绩效管理不够系统全面，绩效考核结果没有很好地与人力资源管理相结合
医院的绩效管理主要体现为绩效考核，而绩效考核仅仅通过年度填表完成，绩效考核只是绩效管理的一个环节，填表只是一个步骤。绩效管理应是首先通过科学的规划和合理的分工，再按照实施、考核、反馈的流程对绩效进行管理。A医院的绩效管理中只是表现在绩效考核上，规划不够明确，只强调经济效益，实施过程也缺乏有效的监督，考核分别由不同的部门负责，但是各部门缺乏沟通，考评数据不能得到很好的利用，考核结果只对科室经济分配和个人评先评优有影响，不能很好地为人力资源管理服务，也没有为职工的岗位调升、职称评定、薪金调整、教育培训等提供相关的信息和有力的依据。
3.3 缺乏全面沟通
整个绩效考核过程中，A医院不重视沟通交流，部分员工获取信息通过非正常渠道，导致了广大员工不重视考核，误解医院的管理和抵触绩效考核，达不到预期目标。
3.4 不重视相应的个人绩效管理
A医院的绩效管理和考核的层次只是科室，确定的绩效指标主要是依据医院的经济目标或上级要求而设置，定量指标数量很多，但是绩效考核不够全面，所以不能有效反映医疗服务效果、效率，缺乏定性指标和评定的数据，导致科室和员工为了应付检查和提高经济利益，忽视了相应的社会责任性指标，没有达到让广大职工不断提高业务素质的目的和强化服务社会、患者的意识。同时，没有重视对员工的绩效管理，员工在绩效管理上只是为了应付考核，工作的积极性没有得到相应的提高。
3.5 绩效管理组织不健全，没有发挥高层领导的作用
A医院的绩效考核方式是由各个职能科室分散组织、实施，绩效考核没有切实发挥高层领导、业务科室负责人和员工的积极作用，导致很多考核没有达到预期效果。
4 新医改下改进和完善A医院绩效管理的方法措施
作为一家公立的三甲医院，A医院不但自己要发展壮大，还要承担一定的社会责任，在绩效管理上，必须科学合理，有理有据，以国家相关政策为基本原则，体现新医改的要求，符合公立医院的时代发展特征。
4.1 提高对公立医院绩效管理的认识
今后，必须加大对医院绩效管理的分析研究，从思想观念上入手，认识到对公立医院实行绩效管理的重要性、必要性，查找存在的不足，不断修正公立医院绩效管理的方式方法，对各个下属部门的工作职责及目标进行科学划分，改变以前走形式无效果的局面，使公立医院的面貌焕然一新，让患者满意。对于公立医院的院长来说，能否实施有效的绩效管理，是考验其工作能力的标准之一，绩效管理的理论和方法手段应该为每一个公立医院院长所掌握，要教育医院内每位职工对绩效管理进行学习，结合自己的本职工作，认识到绩效管理的巨大作用。在绩效管理方面，我们要学习全国各地其他医院的先进经验，提高医院绩效管理这项工作的紧迫感和责任感。有效的绩效管理，能够调动全体员工的工作热情，充分发挥各个科室的潜力，给管理者和组织者提供一些方法和思路。同时，可以大大增强医院中不同层次人员之间的凝聚力，形成积极的导向，建立和谐向上的医院文化，增大社会效益，提高医院的建设水平。另一方面，通过绩效管理，可以提高服务质量，推动医疗技术水平的提升，促进医院经济效益的改善，也可以改善医患矛盾，有利于两者之间和谐地进行沟通。总之，绩效管理对医院建设的促进作用是全方面的。
4.2 建立科学合理的绩效管理程序
作为一个复杂而严密的系统工程，绩效管理是循环式的，它不是对某一项或某几项的评价，而考评只是其方式方法中的一个内容。合理完善的绩效管理由计划、实施、指导、评估及反馈组成，是一个循环的过程，要实现既定效果，需要对其编制科学合理的程序，结合公立医院的特点，本文设计图3如下。
4.3 正确编制公立医院绩效管理计划
所谓的绩效计划，就是确定医院对其成员的预期目标并让该目标为员工所认同。其中的平衡计分卡将公立医院的绩效分成以下4个方面，分别是财务方面、市场方面、运营方面、成长方面。这四个方面的表面相互关联，因为财务表现是市场表现的一个侧面，市场方面的表现又是运营方面表现的反映，前面三个部分的好坏与成长方面的表现密切相关。它的优势就是在财务方面与非财务方面、当前绩效方面与长期方面这两个关系上达到了协调。绩效计划是从下面到上面层层制订的，这一过程将医院内的各个层次成员统一联系起来，也就是说，计划的制订过程也是所有成员参与管理工作的过程。计划中的具体内容包括以下几个方面，员工的工作任务、工作所遵循的具体程序、实现既定目标的时间、花费的成本与代价以及可能使用哪些资源等。制订计划时应该合理科学地设定目标，不能出现太大偏差，把目标当作对员工评价和激励的指标执行。可能通过网上讨论、召开会议、问卷调查等方式全面听取员工对计划制订的建议，如果合理，可以采纳，确保目标及计划得到严格的执行。在每年工作起步阶段，根据上级的有关要求、对医院进行考核的标准以及新的发展需求，并紧密结合自身职责，将医院的绩效管理具体目标细化到每个小部门及每个个人，并层层签定管理目标责任书，其核心内容应该是对医院进行的考评标准，各个部门的负责人是实现绩效目标的第一责任人。对于医院的总体绩效计划及各个部分，要结合其自身特点及所担负的职责加以考虑，根据其考核具体内容来制订相应的指标值。 4.4 改进和完善绩效计划
作为绩效管理的第一个步骤，绩效计划制订的科学合理与否，直接关系到实施绩效管理的效果好坏，因为它是医院战略目标的细化。从这个意义上说，绩效计划应该以医院的整体战略目标相一致并紧紧围绕这一目标来实施。所以，制订计划过程中，A医院要改变以往的传统方式，即不要太过注重行政手段，以命令的方式下达指标，而要根据医院的战略目标，确定其眼前目标，进而制订年度目标，再将总目标细化，细分到每个组织部门及部门内的每个成员，各个成员要结合工作实际，确定自己在一个年度的个人目标、部门任务，对这些目标不仅要有深刻认识，而且要自觉地将个人目标与医院的整体战略目标统一，使两者相互促进。
4.5 科学设定公立医院绩效考核指标
用权重来对考核的标准进行衡量，其关键是要确定合理而科学的权重系数。对于公立医院来说，其考评的标准中对权重系数的确定应该显示出整个绩效管理的策略与目标，以医院战略目标和管理重点为导向，对员工的工作状态能够起导向作用。
4.6 建立科学合理的绩效考核体系
科学考评体系的建立，对公立医院的正确改革及长远发展有着重要意义，体现在四个方面：第一，能够加强医院管理。第二，可以为行政部门监管医院提供相关参考；第三，可以有效地监督和管控医院；第四，为激励机制的建立提供依据和环境。公立医院需要建立科学的考评体系，以自身建设及发展实际为准，通过设定合理的考评指标体系，进行有效的内部绩效管理，推动医院的建设与发展。
4.7 改进和完善绩效考评
绩效管理系统中一个非常关键的组成就是绩效考评，其方案的科学合理与否直接关系到整个绩效管理效果的好坏。
4.8 高度重视公立医院绩效考核结果
要特别重视绩效考评结果对员工及组织的促进作用。在关乎个人的切身利益上，如提职升迁、资助奖励、学习培训等，必须实行公平、公正、合理的方法，把绩效考核的结果当作最重要的评价因素来考虑，绩效管理的作用也只有通过这种方式才能得到较好的发挥。
5 结 语
在新医改背景下，公立医院的绩效管理要体现公立医院的公益性，要改变以往重经济效益轻社会效益的业绩考核评价指标体系，着重设立体现公立医院社会责任的绩效考核指标，实行更有效的绩效管理，推动医院的建设与发展。
主要参考文献
[1]丁彩丽.员工绩效考评体系建立的途径[J].人力资源管理，2009（10）：39-40.
[2]孟静.X市人民医院绩效管理方案优化设计[D].郑州：郑州大学，2007.
